Читать онлайн «Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком». Страница 42

Наконец, так как компания все еще находилась в финансовом кризисе, новое поколение роботизированных наборов могло иметь лишь незначительную рекламную поддержку. Поэтому Лунд и Смит-Мейер обратились к экономной маркетинговой стратегии, основанной на связях с общественностью. Тот факт, что клиенты помогали им в создании инновационного продукта, сам по себе являлся замечательной рекламой и темой для многочисленных статей в деловых и технических изданиях. Причем такая реклама не предполагала никаких затрат. «Наш бюджет был настолько скромным, что нам просто пришлось сотрудничать с фанатами», – заключил Лунд.

Перечисленные четыре фактора – создание лучшего продукта, активизация фанатского сообщества, выпуск различных аксессуаров и увлекательная история для СМИ – стали весомыми аргументами в пользу привлечения разработчиков со стороны. Эти преимущества перевешивали имеющиеся риски.

Проблема: Разработчики-любители, безусловно, талантливы, но они не всегда бывают правы. Они могут завести проект «не в ту степь».

Лунд и Смит-Мейер провели четкое различие между тем, в чем толпа может помочь, а в чем не может. Допуская разработчиков из числа поклонников бренда к участию в полной переделке роботизированного набора, они дали им право голоса не раньше, чем дизайнеры компании приняли ряд фундаментальных технологических решений. Несмотря на обширные знания и удивительные творческие способности пользовательской элиты Mindstorms, ее представители никогда не занимались созданием сборных игрушек, способных понравиться детям. В этом разбирались лишь штатные сотрудники фирмы.

Лунд хорошо помнил, что наборы Mindstorms первого поколения были часто слишком сложными для десяти-двенадцатилетних детей, и им приходилось прибегать к помощи родителей или старших товарищей. Он хотел, чтобы продукт следующего поколения отличался большей простотой. Разработчики поставили перед собой цель: создать набор, позволяющий детям, которые впервые держали его в руках, собрать робота всего за двадцать минут. По этой причине команда решила использовать в наборе только компоненты LEGO Technic, не имеющие шипов. Эти детали, у которых отсутствовали выступы, характерные для традиционных элементов конструктора, давали детям бóльшую свободу действий при конструировании и делали роботов более симпатичными и менее коренастыми.

В числе других предварительных дизайнерских решений, принятых без участия потребителей, был отказ от модернизации первого набора и курс на создание совершенно нового второго поколения. Полный разрыв с прошлым означал, что новый продукт не будет сочетаться с прежним. С другой стороны, программируемый кирпичик и программные средства, которые применялись в первом Mindstorms, могли быть заменены обновленным «умным» кирпичиком, который получил название NXT. Осознав, что фирме не хватало ресурсов для самостоятельного развития программного обеспечения, Лунд и Смит-Мейер заключили соглашение с техасской организацией National Instruments о создании программной платформы, которая подошла бы детям.

Взяв за основу использование компонентов без шипов и модернизацию электронного «мозга» робота, Лунд и Смит-Мейер уменьшили риск того, что «гражданские» лица заведут проект не туда. Принятие этих стратегических решений позволило им подготовиться к работе по созданию Mindstorms NXT вместе с самыми способными потребителями.

Кирпичик LEGO Mindstorms NXT, выпущенный в 2006 году (слева), использовал соединительные элементы Technic (которые вставлялись в отверстия по бокам) для соединения с другими частями набора. Кирпичик RCX первого поколения (справа) мог состыковываться с остальными деталями как с помощью соединительных элементов Technic, так и обычным способом (на его лицевой стороне находились шипы)

Проблема: Контроль за толпой отнимает много времени и расходует важные ресурсы.

Одна из главных проблем любого совместного творчества – как заставить людей работать, не позволяя им превратиться в неуправляемую толпу? Команда Mindstorms нашла решение, отделив основную часть чужаков от проектной команды «вельветовым канатом», переступить через который было разрешено лишь немногим, самым лучшим из них. Ограничив число внештатных разработчиков самыми талантливыми энтузиастами Mindstorms, Лунд и Смит-Мейер считали, что так они повысят процент толковых идей. Вопрос заключался в том, кого из умелых пользователей Mindstorms стоило впустить внутрь? «Если бы мы выбрали не тех людей, – сказал Лунд, – из нашей затеи ничего бы не вышло».

Руководители проекта выбрали нужных им «технарей», руководствуясь подсказками онлайн-сообщества. Они просматривали форумы и дискуссионные группы Mindstorms, чтобы вычленить тех, кого чаще других называли экспертами в своих областях. Составив список из двенадцати человек, руководство в итоге уменьшило его до четырех пользователей, каждый из которых обладал знаниями в сферах, крайне важных для Mindstorms. Стив Хассенплаг, программный инженер из Индианы, славился своими уникальными конструкторскими способностями. Джон Барнс, который руководил компанией Hi-Technic в северной части штата Нью-Йорк, в свое время разработавшей сенсоры для первого Mindstorms, был лучшим кандидатом на роль специалиста по «железу». Ральф Хемпель, хакер, поразивший поклонников Mindfest, искуснее других разрабатывал программно-техническое обеспечение («прошивки»). Наконец Дэвид Шиллинг, педагог из Миннеаполиса, обучающий детей на дому, был известен применением Mindstorms в обучении математике и физике. (См. фото 15, где представлены все члены Пользовательского совета Mindstorms вместе с Сереном Лундом из LEGO.)

В конце 2004 года вся четверка и еще один человек (который так и не ответил) получили электронное письмо от сотрудника компании. Оно содержало следующее послание: «Мы хотели бы, чтобы вы присоединились к группе AFOL для одного сверхсекретного проекта. Что за проект? Я вам не скажу. По крайней мере до тех пор, пока вы не подпишете и не пришлете соглашение о неразглашении, прилагаемое к письму».

Электронное сообщение приглашало звездных пользователей Mindstorms посетить закрытый веб-форум, где они должны были сформировать пользовательский совет, или MUP, чтобы помочь фирме в создании набора следующего поколения.[16] Им не обещали денег, а лишь предлагали сотрудничество с командой разработчиков линейки в течение всего следующего года. За добровольное содействие, бесчисленные идеи и конструктивную критику Mindstorms NXT Пользовательскому совету гарантировали бесплатные наборы и бешеную популярность, ведь они фактически становились сотрудниками корпорации и участвовали в разработки продуктов для всего мира. Через несколько часов после получения письма все четверо выразили свое согласие. Следующее сообщение от компании, отправленное в декабре того же года, гласило: «Поздравляем вас с Рождеством. Письмо содержит ценное вложение». Открыв вложение, они увидели ранний прототип следующего поколения Mindstorms.

Сперва члены MUP думали, что LEGO просит их протестировать пилотные модели, главные черты которых уже определены. Но когда они узнали, что еще не были готовы даже проектные спецификации, то пришли в восторг. «Они сказали, что я буду участвовать в разработке следующего поколения Mindstorms практически с самого начала, – вспоминает Хассенплаг. – Конечно, я был вне себя от счастья!»

Члены совета могли делать все, что им заблагорассудится – отвечать на вопросы, продвигать определенные элементы, критиковать дизайнерские наброски. «Мы не пытались как-то планировать их время, – говорил Лунд, который работал в тесном сотрудничестве с MUP. – Но они не считались чужаками. Мы относились к ним как к части команды». Тем не менее совместное творчество вряд ли могло протекать очень гладко. Команда Mindstorms испытывала трудности с направлением бесчисленных способностей и талантов четверки в нужное русло. Те же, со своей стороны, постоянно наталкивались на временные и финансовые ограничения и нередко забывали, что новый набор должен нравиться в первую очередь детям, а не взрослым.

Нахождение золотой середины между рвением пользователей и ограничениями компании требовало понимания разницы между «ты должен» и «я могу». Лунд объясняет, что сотрудники фирмы, как и большинство представителей корпоративного мира, работают в культуре долженствования, где задания обычно являются обязательными. Члены пользовательского совета, с другой стороны, жили в культуре возможностей и сами решали, когда и в чем им участвовать. «Они могут помочь, а могут и отказаться. И знаете что? Вы не можете их уволить, потому что не нанимали их на работу».

Найдя правильный баланс между «должен» и «могу», Лунд и Смит-Мейер ощутили всю тяжесть добровольно взятых на себя обязательств. Они поняли, что люди работают с гораздо большей самоотдачей, если сами «подписываются» на проект, а не получают назначение. Члены MUP занимались только тем, что им нравилось. Кроме того, они были героями в глазах других пользователей. В итоге рвение четверки и ее стремление сделать Mindstorms успешным не угасали, что принесло компании замечательные плоды. «Их энтузиазм, вкупе с гениальными идеями и техническими навыками, представлял собой выигрышную комбинацию, – говорил Лунд. – Именно поэтому мы и подключили их к работе».