Читать онлайн «Дудлинг для творческих людей. Научитесь мыслить иначе». Страница 84

96

Хочу отвлечь наиболее внимательных читателей и предвосхитить такой вопрос: «Можно ли в этих обстоятельствах использовать интеллект-карты и ранжирование для достижения целей, стоящих перед участниками этого совещания?» Конечно можно. Если включить еще матричное планирование, мы получим последовательность этапов, относящуюся к совещанию по вопросам планирования. Но вы всегда можете использовать одни и те же упражнения в разных целях, если получается. Когда вы наберетесь опыта, этот вопрос прояснится для вас.

Многие из этих упражнений можно выполнять очень большими коллективами. Нужно лишь проявить находчивость и провести некоторую реструктуризацию. Например, разбить участников на множество групп, каждая из которых будет работать со своей матрицей. Возможно, придется увеличить размеры стенда и уменьшить размеры наклеиваемых листков. Короче, при желании всегда можно приспособиться, друзья мои.

Поскольку скорость выполнения у участников может быть разная, готовность следует понимать двояко: либо когда все будут готовы, либо когда отдельные участники будут готовы. Решайте сами, какой вариант выбрать.

Мы исходим из предположения, что количество само переходит в качество. Иными словами, среди множества бесполезных идей обязательно найдутся несколько полезных.

Обычно подразумеваются внутренние возможности организации, но иногда могут подразумеваться также возможности партнеров и поставщиков.

В зависимости от реального контента, иногда имеет смысл наносить на график сами возможности, поскольку гипотетически компания может предпочесть развивать отдельные возможности, связанные с проектом, но не заниматься проектом в целом. Например, если тема проекта «Исследование рака груди», то организация может организовать «марафон», чтобы собрать на это средства, но сама она исследованиями не занимается.

Одно из исключений из общего правила, о котором стоит упомянуть, – еженедельный отчет о состоянии дел. В этом случае вы гипотетически можете уместить весь процесс в промежуток времени от пяти до десяти минут, поскольку все ваши слушатели и так знают, что вы им скажете.

Особенность физической эволюции мозга такова, что сама сила тяготения затрудняет доступ рационального мышления в мозговые центры. Чтобы активизировать ту или иную часть самого себя, мозг увеличивает подачу крови (содержащей в себе глюкозу и кислород) в определенные участки, а усиленное кровоснабжение этих областей в течение длительного времени требует от организма немало энергии.

Нэнси Дуарте описывает пять типов «звездных моментов»: запоминающиеся драматизации, уходящие «в народ» выражения, пробуждающие воспоминания изображения, вызывающие эмоции истории и шокирующая статистика. А вот примеры, иллюстрирующие эти моменты: Стив Джобс, использующий разного рода «фокусы» во время презентаций новых продуктов; Джонни Кокран, настаивающий на том, что если перчатка не лезет вам на руку, значит, вас нужно оправдать; сделанная Кевином Картером фотография голодного ребенка рядом со стервятником; выступление на конференции TED Джилл Болт Тейлор, где она рассказала историю перенесенного ею инсульта; снятый Фондом «Nike» видеофильм «Эффект девочки», где утверждается, что, когда девочке исполняется двенадцать и она живет в бедности, ходом своей жизни она уже не управляет. Все это сильные, незабываемые мгновения, в корне меняющие взгляды общества или отдельных людей на какие-то вещи. Если вы можете включить звездный момент в свою презентацию, пусть и не такой драматичный, как перечисленные выше, похвалите себя за отличную работу.

Во многих организациях используются стандартизованные системы оценки служащих, призванные устранить всякую необъективность. О какой бы компании ни шла речь, необходимо, чтобы сам работник считал методы сбора и «градации» информации объективными. В противном случае ваши оценки будут отметаться как ошибки системы.