Читать онлайн «Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ». Страница 30

Тогда существовало пять конкурирующих друг с другом технологий сотовой связи. Постепенно добавились стандарты GSM, TDMA, CDMA к имеющемуся в то время AMPS. Мобильно развивающаяся «Nokia» сконцентрировалась на развитии и продвижении целого спектра технических средств, позволяющих своевременно реагировать на потребности мирового рынка. В планы компании входило завоевание 25 % существующих региональных рынков средств сотовой связи.

В компании понимали, что, обеспечивая высочайшее качество продукции, «Nokia» сможет стать одной из самых конкурентоспособных компаний. Глядя на достижения своих соперников «Motorola» и «Ericsson» (обладателей престижных премий за внедрение современных систем менеджмента качества), «Nokia» прилагала усилия для того, чтобы потеснить лидеров на их Олимпе. В 1988 г. «Motorola» была награждена Национальной премией по качеству имени Малкольма Болдриджа. В 1994 г. «Ericsson» удостоилась Европейской премии качества. «Nokia» в 1994 г. наконец-то стала обладателем Финской национальной премии, хотя эта награда не могла по значимости соперничать с наградами конкурентов.

Решив повысить свою репутацию в глазах потребителей, «Nokia» решила воспользоваться данными Института стратегического планирования, который в 1980-е гг. провел определенные маркетинговые исследования. Результаты исследований показали, что залогом прибыльности организации является представление потребителей о качестве ее продукции. Именно этим и решила воспользоваться «Nokia», предварительно все тщательно проанализировав.

Приняв необходимые решения, руководство компании сконцентрировало внимание в нескольких направлениях развития продукции «Nokia» в целом. Компания приложила немалые усилия в области развития интеллектуального капитала компании и создания значительного ассортимента продукции данной всемирно известной марки. Руководство понимало, что необходимо достичь значительного уровня делового совершенства, который помог бы обеспечить прибыльное развитие компании и ее устойчивое положение на рынке средств сотовой связи после начала их массового производства. Налаживался тесный контакт в рамках связи «компания – потребитель», в ходе которого устанавливались тесные связи в целях предложения потребителям того продукта, который соответствовал бы спросу. «Nokia» сделала ставку на качество и эргономические свойства своей продукции, на придание ей черт, делающих ее уникальной и хорошо узнаваемой для потребителя, выгодно отличаемой от продукции конкурентов.

Для специалистов корпорации стало очевидным, что компания сможет занять преимущественное положение только при условии изучения подходов к обеспечению качества. Своевременно сделанный вывод подвигнул специалистов, проводивших бенчмаркинг, к исследованию деятельности конкурентов и выработке на этом основании собственной стратегии в отношении обеспечения качества.

Проведенные «Nokia Mobile Phones» бенчмаркинговые исследования позволили проанализировать стратегические действия компаний-лидеров своей отрасли. Это способствовало установлению новых целей и путей их достижения. Однако следует сказать о том, что корпорация изначально не была ориентирована на исследование конкретной индустрии сотовой связи, которая уже начала набирать обороты. В основном решались общие задачи. Только потом «Nokia» сделала акцент на аппараты телефонной сотовой связи. Расширение масштабов исследований позволило в целом охватить рынок средств сотовой связи. В процессе компания столкнулась с вопросами, требующими срочного решения:

1) как справляются конкуренты с совершенствованием управления предприятиями, какие методы при этом ими применяются?

2) что нужно предпринять в области менеджмента «Nokia Mobile Phones», чтобы обеспечить прибыльное развитие корпорации, ее стабильное положение в отрасли, одержать превосходство над конкурентами?

При проведении стратегического бенчмаркинга «Nokia» воспользовалась требованием, предъявляемым к компаниям, обладающим Европейской премией качества, которое обязывало делать информацию о своих системах менеджмента более открытой и прозрачной в целях развития других компаний. Делегация от «Nokia» нанесла визит испанскому отделению «Ericsson» в Мадриде и заводу по производству пейджеров «Motorola» в г. Бойнтон-Бич. «Motorola» именно за этот проект создания особо надежного пейджера Bandit Pocket получила престижную премию имени Малкольма Болдриджа. По сведениям, собранным в результате проведения менеджмента качества в «Motorola» и «Ericsson», специалисты «Nokia» выяснили, что каждая из компаний имеет собственные стратегию и взгляд на подходы к менеджменту качества.

«Motorola» смогла отвоевать у японских конкурентов некоторые из своих ранее утраченных позиций благодаря своей новинке – пейджеру Bandit. При разработке пейджера применялась методология «Шесть сигм», с помощью которой инженерами были доведены критически важные параметры новинки до шестисигмового уровня дефектности. Испытания нового пейджера прошли успешно. В результате проверки подтвердилась средняя наработка на отказ (MTTF), превышающая 150 лет, что позволяло (при такой высокой степени надежности) этому пейджеру работать без сбоев при нескольких поколения пользователей, т. е. «Motorola» сконцентрировалась на конструктивном обеспечении качества своей продукции. Следует сказать, что «Nokia» таких задач для себя не ставила, а предпочитала пользоваться уже имеющимися стандартами для телекоммуникационной аппаратуры основных мировых производителей, таких как «NTT» (Япония) или «AT&T» (США).

Главными задачами по обеспечению менеджмента качества для «Ericsson» стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов путем централизованного управления разработками, строгие требования в отношении их параметров в рамках системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000, установленными в корпорации. Корпоративный совет «Ericsson» в составе менеджеров по качеству всех предприятий компании оценивал любые достижения в данной области, а также выбирал лучшие передовые методы, с помощью которых обеспечивалось качество продукции и которые могли быть использованы в качестве образцов для компании в целом. Такой производственной мощи, какой достигли в «Ericsson», можно было добиться лишь при применении высокого уровня унификации и стандартизации производственных процессов. Любой из телефонов этой торговой марки, в какой бы точке мира он ни выпускался, производится с использованием одних и тех же технологий и состоит из одинаковых деталей. Если сравнить предприятия «Ericsson» и «Nokia», то здесь имеется существенное различие. Дело в том, что «Nokia» все свои предприятия создавала с учетом самых передовых на то время технологий. Между предприятиями не применялась унификация программных средств управления производством, а руководители небольших местных отделений пользовались свободой выбора решений, так как свою систему корпоративных ценностей «Nokia» построила на уважении индивидуальности.