Читать онлайн «Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ». Страница 29

2) альтернативные управленческие структуры организации;

3) передовые решения, касающиеся области поглощения, слияния, инвестиций в научно-исследовательских и опытноконструкторских работах (НИОКР);

4) позиции организации в целом, позиционирование отдельных линий продукции (услуг);

5) применение инновационных стратегий управления изменениями при внедрении программных средств управления организацией либо методов, стимулирующих организационные изменения (система менеджмента качества на основе стандартов ИСО 9000, методов всеобщего управления качеством).

Из написанного выше становится очевидно, что стратегический бенчмаркинг охватывает большой круг проблем – от разработки стратегии ведения бизнеса до распределения ресурсов организации. Таким образом, становятся возможными изучение возможностей для организации выделиться из общего круга конкурентов на рынке, а также проведение анализа функционирования организации и производимой ею продукции.

Возможности, открывающиеся при проведении стратегического бенчмаркинга, рассмотрим ниже на примерах.

Проведение стратегического бенчмаркингового исследования в корпорации «Hewlett-Packard» (НР). С помощью данного анализа корпорация стремилась выяснить, насколько следует прилагать усилия в области дальнейшего повышения качества в ближайшие четверть века. Целями проведенного бенчмаркингового исследования стали проверка концепции «качество как средство конкурентной борьбы» и выявление отличительных особенностей признанных компаний-лидеров, с помощью изучения которых НР планировала найти собственное решение и выбрать стратегическое направление развития корпорации.

Перед проведением исследований высшее руководство приняло решение изучить опыт лидеров в своей отрасли из Европы, США, Японии; отобрать для анализа те компании, которые смогли добиться наивысшей степени развития и занимаются разработкой новинок продукции в соответствии с требованиями рынка; воспользоваться для исследований до пяти компаний из выбранных трех регионов.

Договорившись со своими партнерами, НР к каждому из них направила по два менеджера и одному консультанту. В задачи входило интервьюирование сотрудников принимающей стороны. Обобщив полученную информацию, консультанты составляли отчеты. По исходу каждой встречи ими проводились совещания, где они подводили итоги и разрабатывали презентации для показа приобретенного в результате визитов опыта. Высшее руководство НР получало копии отчетов, в которых были выводы о деятельности каждой компании в отдельности, а также комментарии к системам менеджмента качества изучаемых компаний.

После проведенных бенчмаркинговых исследований представители НР разработали для своей корпорации два приемлемых подхода к обеспечению качества. Во-первых, качество производимых изделий уже на стадии проектирования должно тщательно отслеживаться; во-вторых, компании нужно создать производственные процессы, способные обеспечить качество продукции в условиях массового производства.

Чтобы применить два выбранных подхода, НР пришлось внедрить две разные модели ведения бизнеса, причем каждой из них соответствовала собственная система менеджмента качества. Одна из них соответствовала требованиям небольшого серийного производства по изготовлению электронных систем и приборов по заказу, другая была ориентирована на массовое производство компьютерных систем и бытовой радиоэлектроники.

Стратегическое бенчмаркинговое исследование прошло в «Nokia Mobile Phones» (NMP). Нам всем хорошо известно качество продукции этой компании. А между тем, делая ставку на качество как на средство конкурентной борьбы, NMP воспользовалась результатами бенчмаркинговых исследований корпорации «Hewlett-Packard» и на основе их изучения выработала свою стратегию.

Краткая характеристика развития «Nokia Mobile Phones». В 1982 г. компания выпустила свою первую модель мобильного телефонного аппарата Mobira Senator. В 1986 г. вышла в свет модель Talkman.

В 1992 г. компания продала свой первый телефонный аппарат, функционирующий в стандарте GSM Nokia 1011. В том же году компания уже насчитывала в своих рядах 3147 сотрудников. При общегодовом доходе в 3,056 млрд евро производство сотовых телефонов составляло менее 20 % указанной суммы. В этом же году к бренду добавили знакомый сейчас всем лозунг «Connecting People» («Объединяя людей»). Компания применила стратегию развития своей торговой марки. Кроме того, был составлен план развития на 25 лет, в результате выполнения которого NMP должна стать признанным мировым лидером рынка аппаратуры сотовой связи.

В период 1992–1996 гг. многократно увеличился рост продаж мобильных телефонных аппаратов.

В 1998 г. количество сотрудников NMP превысило 18 тыс. человек. Годовой доход компании составил 18,627 млрд евро, 20 % которого приходилось на продажи сотовых телефонов. На долю NMP в 1998 г. приходилось 25 % общего рынка средств мобильной связи. Компания достигла своей цели – стала мировым лидером в своей отрасли.

В 2000 г. европейско-африканское отделение NMP было награждено Европейской премией качества и получило от команды экспертов самую высокую оценку. Следующей наградой стала Национальная премия по качеству имени Малкольма Болдриджа.

В 2002 г. объем годовых продаж «Nokia» перескочил отметку 30 млрд евро, и уже 77 % приходилось на продажи сотовых телефонов. В том же году корпорация владела 38 % общемирового рынка сотовых телефонных аппаратов.

Компания «Nokia» свое название получила от названия небольшого финского города. До 1992 г. сотовая телефония и средства беспроводной связи не занимали ведущих позиций в бизнесе компании. Компания занималась тем, что производила бытовую радиоэлектронику, кабели, различные технические изделия и шины, а вот продажа аппаратуры сотовой связи составляла лишь 20 % валового дохода компании. На рынке мобильных средств телефонной связи «Nokia» была только третьей после таких лидеров, как «Motorola» и «Ericsson».

В 1992 г. бывший президент «Nokia» Йорма Оллила принял судьбоносное для компании решение – сосредоточение на производстве средств беспроводной связи (деятельность в нескольких других направлениях была свернута). После проведения маркетинговых исследований для специалистов «Nokia» стало очевидно, что ее бренд, по сути, был неузнаваем. Другими словами, пользователи сотовых телефонов (те, которых опрашивали) либо вообще ничего о нем не знали, либо были знакомы с брендом, но почему-то думали, что Nokia является японской компанией, и т. д. Сложившаяся ситуация возникла в результате продвижения компанией своего товара под разными торговыми марками (Mobira, Techno-phone, Cityphone). Под руководством главы отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки команда специалистов «Nokia» разработала стратегию повышения ценности бренда. Это было совершенно необходимо, так как компания планировала выйти в мировые лидеры. Цель NMP на ближайшие 25 лет – занять доминирующую позицию среди европейских конкурентов – производителей аппаратуры для телефонной сотовой связи.