Читать онлайн «Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном». Страница 13

Второй конкурентной стратегией, направленной на нейтрализацию пяти конкурентных сил в отрасли, является дифференциация товара, развитие его свойств, которые представляют повышенную ценность для покупателя. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Такое преимущество еще называют рыночной силой, а стратегия, основанная на преимуществе в рыночной силе, называется стратегией дифференцирования.

Создание уникальных свойств товара требует увеличения расходов на исследования, разработку лучшего дизайна, найма высококвалифицированного персонала и других затрат. В итоге себестоимость и цена товара могут превышать среднеотраслевые показатели, но если разработки компании удачные – ее ждет успех на рынке. В то же время ценовая премия за уникальность свойств не должна быть слишком высокой по сравнению со среднеотраслевой ценой, чтобы не отпугнуть покупателей. Для мелких компаний еще важно то, что в отличие от лидерства в минимизации издержек, при котором может быть только один лидер в отрасли, и это, как правило, крупная компания с большой долей рынка, стратегия дифференциации позволяет существовать на рынке нескольким лидерам, каждый из которых имеет какую-то свою отличительную черту.

Можно обобщить – стратегия дифференцирования позволяет предприятию с успехом противостоять конкурентным силам, поскольку:

• имея уникальные свойства, фирма может успешно развить свою торговую марку и приобрести лояльность потребителей, что будет являться защитой от конкурентов;

• уникальность предлагаемых свойств создает дополнительные барьеры входа на рынок для новых конкурентов;

• уникальные свойства позволяют продавать товар с достаточной прибыльностью и успешно противостоять давлению поставщиков;

• товару с уникальными свойствами непросто найти замену в виде товаров-субститутов.

Примеров успешной стратегии дифференцирования можно найти достаточно много, среди них можно назвать производителя «самой удобной обуви в мире» – фирму ECCO. Этой фирме удалось найти свою нишу не только на своей родине в Дании, но и во всем мире, – компания имеет свои фирменные магазины более чем в 50 странах, благодаря многолетним исследованиям стопы человека, применению новейших материалов и разработке удобных конструкций обуви.

Еще большее число фирм сосредотачивает свои усилия на определенном ассортименте товаров или на ограниченном географическом регионе. В этом случае существует разновидность рассмотренных выше двух конкурентных стратегий – стратегия концентрирования. Компания действует только на узком сегменте рынка, где специализируется либо на минимальных издержках, либо на предложении уникальных свойств своего товара. Примером такой фирмы может быть туристическое агентство, предлагающее туры на Северный полюс. Кроме тривиального вертолетного перелета, фирма также предлагает и походы к Северному полюсу на лыжах и собачьих упряжках. За уникальное путешествие любители экстремального отдыха готовы заплатить достаточно высокую цену.

Итак, для противодействия конкурентам компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя в свою очередь включает два варианта: минимизация издержек и дифференцирование. Портер рекомендует концентрироваться только на одной стратегии, не пытаться сочетать не сочетаемое – минимизацию издержек и уникальные свойства товара.

С ростом конкуренции для своевременной реакции на события на рынке многие фирмы выделяют у себя в структуре подразделение для анализа поведения конкурентов. Некоторые компании идут еще дальше и конкурентную борьбу доводят до формы ценовой войны, – снижение цены одним из участников рынка приводит к снижению цены остальными. В какой-то момент снижение останавливается, и цены снова фиксируются на одном, но уже более низком уровне. Иногда борьба цен перерастает в маркетинговую войну с использованием всех средств маркетинга: рекламы, промоушенов, прессы. Центральной задачей фирмы становится не получение прибыли, а уничтожение конкурента.

Борьба с конкурентами является одной из основных задач предприятия и во многом определяет его линию поведения, стратегию на рынке.

Любое предприятие, даже самое крупное, имеет ограниченные ресурсы для развития, и ему приходится концентрироваться на наиболее прибыльных направлениях. Типичная задача распределения ресурсов выглядит следующим образом: как правило, в портфеле компании имеется несколько продуктов или продуктовых линий, и руководителю нужно решить, какой товар развивать в первую очередь, – чему уделять максимальное внимание и наибольшие ресурсы, а какой товар – менее приоритетный и требует меньшей поддержки.

Наиболее распространенный на сегодня метод портфельного анализа [8, 13] был разработан фирмой «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ). Он заключается в построении специальной матрицы. За основу построения матрицы взято положение, что эффективность работы компании зависит от двух показателей: привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы.

В качестве привлекательности рынка был выбран темп его роста, а в качестве конкурентоспособности – доля рынка фирмы по отношению к доле рынка крупнейшего конкурента. На рис. 8.1 представлен пример матрицы БКГ. По вертикальной оси откладывается темп рост рынка в процентах (%). Рынки разделяют на быстрорастущие и медленнорастущие, что соответствует определенному темпу роста отрасли или ВВП страны. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10 % в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

По горизонтальной оси откладывается доля рынка или объем продаж компании относительно главного конкурента. Разделительная линия проходит при равенстве продаж с конкурентом. При превышении этого уровня относительная доля рынка считается большой. Если отношение меньше единицы, доля рынка считается малой.

Рис. 8.1. Матрица «рост рынка/доля рынка» БКГ

Все товары размещаются в матрице в соответствии со своими значениями доли рынка и роста рынка, на котором они находятся. Товары могут находиться на разных рынках. Значимость того или иного товара для фирмы характеризуется площадью круга, пропорционального объему продаж или размеру прибыли.

Разместив товары по квадрантам матрицы, получаем четыре товарные группы.