Читать онлайн «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным». Страница 36

Принцип, лежащий в основе этого, известен в социологии как перцептивный контраст. Проще говоря, характерные свойства предметов воспринимаются не в вакууме, а в сравнении с другими. Например, если в спортивном зале вы поднимете 10 килограммов после 20, то 10 килограммов покажутся вам более легкими, чем если вы сначала поднимете 5 килограммов. При этом вес 10 килограммов никак не изменился, изменилось лишь ваше восприятие. Этот психологический процесс не ограничивается весом; он справедлив практически для любого вашего суждения. Во всех случаях картина одинакова: то, что вы испытываете при первом действии, влияет на ваше ощущение при последующем.

Социальные психологи Закари Тормала и Ричард Петти недавно применили эти принципы, чтобы показать, как эффект контраста может повлиять на убеждения. Конкретно они изучали, как объем информации, который, как люди думают, они имеют о чем-то, может повлиять на количество того, что они узнают о чем-то другом. Эти исследователи попросили, чтобы люди прочли убедительное сообщение о фиктивном универмаге под названием «Браун» (целевое сообщение). Но только после прочтения убедительного сообщения о другом фиктивном универмаге, называвшемся «Смит» (предварительное сообщение). Целевое сообщение одинаково для всех участников эксперимента – в нем описывались три отдела универмага «Браун». В ходе эксперимента исследователи меняли количество информации в предварительном описании универмага «Смит» от сравнительно небольшого (один отдел) до большого (шесть отделов). Они обнаружили: когда предшествующее сообщение содержало большое количество информации, то целевое сообщение казалось менее убедительным и производило менее благоприятное впечатление, чем когда предварительное сообщение содержало очень мало информации. После прочтения относительно небольшой информации о «Смите» участники чувствовали себя более осведомленными о «Брауне» и наоборот. Таков эффект перцептивного контраста.

Чтобы расширить свое понимание, исследователи провели аналогичное исследование, отличавшееся только тем, что до получения убедительной информации об универмаге «Браун» участники получили немного или много убедительной информации об автомобиле («Мини-купер»). Его результаты согласовались с ранее проведенным исследованием. Они показали: даже если предварительная информация никак не связана с целевой, она все равно влияет на убедительность последующего сообщения.

Эта идея может быть применена к продажам. Представьте себе, что ваша компания продает линейку продуктов и вы уверены, что один конкретный продукт лучше всего подойдет вашим потенциальным клиентам. Вы должны организовать встречу так, чтобы у вас осталось достаточно времени на обсуждение его достоинств после того, как вы более коротко обсудите другой продукт.

Эта идея, как мы уже видели, применима и к ценам на вино.

Но, что интересно, перцептивный контраст предлагает очень эффективное средство убеждения. Часто мы не имеем возможности изменить наши продукты, услуги или запросы – это было бы слишком дорого и трудоемко. Но мы можем изменить то, с чем сравнивают наши продукты, услуги и запросы. Возьмем пример из реальной жизни: компания по благоустройству домов смогла увеличить продажи одного из самых дорогих горячих бассейнов для заднего двора более чем на 500 процентов, честно говоря перспективным клиентам, что многие покупатели самых дорогих моделей сообщили, что купить такой бассейн – все равно что добавить к дому дополнительную комнату, а затем спрашивая, сколько будет стоить пристроить дополнительную комнату к их дому. После этого 7000 фунтов казались значительно меньшим расходом: пристройка выходила в два раза дороже.

Бесплатная чашка кофе, деньги с ваучера, купленные со скидкой билеты на самолет или купоны на ваш следующий отпуск – многие компании стараются повысить преданность клиентов, предлагая им поощрение. Результаты некоторых последних исследований позволяют понять, каким образом вы можете сделать так, чтобы люди больше доверяли вашей компании и больше интересовались тем, что вы предлагаете.

Исследователи Джозеф Нуньес и Ксавье Дрезе, изучавшие потребительские предпочтения, подумали: клиенты, участвующие в программах поощрения, больше доверяют и быстрее платят, если компания дала им фору – даже без уменьшения количества покупок, необходимых для получения награды.

В одном исследовании накопительные карты были розданы 300 клиентам местной автомойки. Клиентам сказали, что каждый раз, когда они будут приезжать на мойку, в их накопительную карту будут ставить штамп. Но были разработаны два типа карт. На картах одного типа указали, что для бесплатной автомойки должно быть восемь марок. На других указали, что для получения бесплатной мойки необходимо десять марок, но две марки уже были наклеены. То есть для получения награды по обеим картам требовалось совершить восемь покупок, но у второй группы создавалось ощущение, что она уже сделала первые шаги.

Впоследствии каждый раз, когда клиент приезжал мыть машину, сотрудник наклеивал марку на карточку и записывал дату посещения. Через несколько месяцев, когда программы были закончены и исследователи изучили даты, их гипотеза полностью подтвердилась: в то время как среди владельцев карточек с восемью марками бесплатной мойки потребовали только 19 процентов, в группе получивших фору бесплатной мойки потребовали 34 процента. Более того, группе с форой потребовалось меньше времени, чтобы восемь раз помыть машину. В этой группе интервал между посещениями мойки был на 2,9 дня меньше.

По мнению Нуньес и Дрезе, рефрейминг программы, когда она начата, но не закончена, более мотивирует людей к ее завершению, чем не начатая программа. При этом они ссылались на исследования, которые показали: чем ближе люди к достижению цели, тем больше усилий они прикладывают. Результаты исследования подтвердили эту мысль. С каждой следующей мойкой промежуток времени между визитами сокращался в среднем на полдня.

Помимо очевидного применения этих результатов к всевозможным программам приверженности, результаты исследования показывают: когда вы просите другого человека оказать вам помощь, то должны показать ему, что он уже сделал ряд шагов на пути к выполнению задачи. Например, если вам нужна помощь с проектом, похожим на тот, над которым ваш коллега работал в прошлом, вы могли бы подчеркнуть, насколько он уже продвинулся в умении справляться со сложностями, которые необходимо разрешить для завершения. Или в ситуации, когда вы уже сделали изрядную долю работы над проектом, вы могли бы подчеркнуть, что задача выполнена уже почти на 30 процентов.