Читать онлайн «Маркетинг для топ-менеджеров». Страница 43

Но даже если менеджеры компании достаточно точно и правильно восприняли то, чего хотят их потенциальные клиенты, не исключена возможность возникновения «разрыва № 2». Он порождается трудностью в решении одной проблемы: как довести присущее топ-менеджерам компании понимание потребностей клиентов до нижестоящих сотрудников? Для этого нужны «спецификации сервиса-качества» или, проще говоря, должностные приказы и инструкции, четко регламентирующие, что и как сотрудники компании должны делать и каких стандартов качества обязаны придерживаться. Создание таких спецификаций — задача весьма непростая, поскольку даже верное понимание топ-менеджерами нужд потребителей не гарантирует, что они найдут нужные слова, чтобы это точно объяснить своим подчиненным[12].

Но допустим, что топ-менеджерам удалось вполне адекватно перевести свое адекватное восприятие нужд и потребностей клиентуры в хорошо написанные и однозначно понимаемые спецификации. Увы, угроза «разрывов восприятия» еще не снята. Теперь источником их возникновения может быть тот факт, что инструкции, определяющие правила производства и работы с клиентурой, просто исполняются сотрудниками компании не полностью. Иными словами, возникает «разрыв № 3», когда работа идет хотя и на основе инструкций, но не так, как это в инструкции предусмотрено, а так, как удобнее персоналу. Что касается «разрыва № 4», то он возникает порой из-за того, что делается все в компании правильно, по инструкции, но вот общение (внешние коммуникации) с клиентурой идет в такой форме, что это не закрепляет клиентуру, а отталкивает ее.

В итоге любой из этих разрывов приводит к тому, что возникает «разрыв № 5» — существенное несовпадение между тем, чего ожидал клиент, когда обратился к услугам компании, и тем, что компания ему предложила: с учетом всех предыдущих «разрывов», всех «шумов», которые возникли в механизме ее работы по мере исполнения заказа рынка. Поэтому, если топ-менеджеры хотят понять, почему же покупатели не удовлетворены товарами или услугами руководимой ими компании, почему они ее покидают, им стоит проанализировать: а не возникают ли в ней и где именно такого рода «разрывы восприятия»? Где, в какой момент мы перестаем понимать и делать то, что нужно нашему покупателю, и потому отталкиваем его, лишаясь его лояльности и наших доходов от будущих продаж? Как эти разрывы можно диагностировать реально, на практике?

Разрывы 1 и 2 могут помочь выявить консультанты и сотрудники маркетинговых фирм, занимающихся регулярным исследованием тех рынков, на которых фирма хочет работать. Что касается разрывов 3–5, то для их обнаружения (пока преимущественно на рынках потребительских товаров и услуг) в последнее время все активнее используется метод, получивший название «Mystery shopping» («Таинственный покупатель»). Так называется методика оценки процесса обслуживания клиентов с помощью «подставных» покупателей. Она уже широко применяется в сетях розничных магазинов, ресторанах, автосалонах и дает основания для санкций по отношению к персоналу или выплаты премий по результатам проверки. Но, к сожалению, эффективность такой оценки со временем снижается. Кроме того, подобная оценка требует существенных затрат на проведение (особенно в случае территориально-распределенной розничной сети) — подбор сотрудников для проведения оценки, их обучение, составление методик и анкет, сбор информации и обработка информации об оценке. Сложность и затратность таких мероприятий приводит к увеличению интервалов между ними, а также повышает риск того, что со временем продавцы смогут найти «информатора», сигнализирующего о готовящейся акции.

Поэтому сейчас разрабатываются и внедряются и другие методы решения данной проблемы[13]. Так что было бы у топ-менеджера желание, а способ обнаружить «разрывы восприятия» найдется.

Сосредоточиваясь на получении заказов от крупных «покупателей цены» (см. идею 42), многие фирмы бо́льшую часть времени вынуждены вести переговоры с самыми жесткими переговорщиками именно таких фирм, и тем самым они теряют возможность получить дополнительные прибыли от продаж в более прибыльных сегментах рынка, хотя и меньшими партиями. Обычно в оправдание этого ссылаются на «правило 80:20», которое утверждает, что 80 % объема продаж в любой индустрии обычно приходится только на 20 % крупнейших покупателей. Однако чистый результат для тех поставщиков, которые (к их неудаче) оказались столь счастливы, что выиграли поставки в этот сегмент, будет состоять только в увеличении объема продаж при минимальной норме прибыли или почти без прибыли. Сотни поставщиков автомобильной промышленности (например, поставщики комплектующих для ВАЗа или «General Motors») находятся именно в этой ситуации.

Но логика формирования прибыли иная, нежели объемов продаж и затрат времени на переговоры с клиентами. Так, исследования, проведенные двумя известными учеными-профессорами Harvard Business Shool Купером и Капланом, позволяют сформировать новое, весьма полезное для маркетологов соотношение: 20/225. Речь идет о том, что многие фирмы:

1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70 % своих потребителей;

2) еще 20 % потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225 % прибыли;

3) остальные 10 % самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125 % убытков (рис. 36–1).

Рис. 36–1. Часто встречающееся в практике соотношение структур клиентской базы, объемов продаж и массы прибыли

Такое соотношение, конечно, не абсолютный закон, но весьма часто встречающаяся ситуация. Во всяком случае, любой фирме стоит провести такого рода анализ результатов обслуживания своих клиентов, проранжировав их предварительно в порядке нарастания объемов закупок. Возможно, что и у нее обнаружится такое же или близкое соотношение.

Но как его трактовать?

Первое — отдавая предпочтение крупным клиентам, легче загрузить мощности, но вот прибыль это не гарантирует и, более того, чревато убытками от продаж таким крупным клиентам, которые очень часто являются «покупателями цены».

Второе — соотношение 20/225 вовсе не означает абсолютную рациональность отказа от переговоров и поставок крупным «покупателям цены», как бы «поедающим» прибыль фирмы. Поскольку такие покупатели обеспечивают возмещение значительной части постоянных издержек фирмы, достаточно тяжело совсем отказаться от продаж «покупателям цены», так как в этом случае бо́льшая часть постоянных издержек ляжет на ранее более прибыльные контракты.