Читать онлайн «Маркетинг для топ-менеджеров». Страница 42

И, наконец, третья подгруппа — «рациональные лоялисты». Они склонны постоянно проверять, действительно ли выбрали наилучший бренд из всего, что представлено на рынке. Для этого они могут использовать вполне рациональные критерии, собирая информацию из разных источников. Они реально заинтересованы в том, чтобы понять: какой бренд для них оптимален по соотношению «цена-качество»? И если прежний бренд подтверждает свое приемущество, они остаются ему верны.

Обратимся теперь к рассмотрению разновидностей «покупателей-мигрантов ради экономии». Это, конечно, условное название, а главное в нем слово — это «мигранты», т. е. это потребители, которые способны легко перейти от закупки товара одного бренда, одного производителя к закупке товара совсем другого бренда, другого производителя. Общий для всех них мотив «миграции» — поиск более дешевых вариантов товаров или услуг. Но и здесь есть различные варианты поведения и, соответственно, разные подгруппы клиентов.

Первая из них — «вынужденные мигранты». Они в принципе довольны тем брендом, который приобретали ранее, но вынуждены от него отказаться в силу снижения своих доходов. Несколько иные мотивы у второй подгруппы — «рациональных мигрантов». Они, так же как и рациональные «лоялисты», любят искать для своей «корзинки» иные бренды, нежели те, что они приобретали ранее. Но если «рациональные лоялисты» склонны перебирать бренды того же ценового уровня, то «рациональные мигранты» озабочены возможностью удовлетворять свои потребности за счет все более дешевых брендов (именно эти покупатели образуют благодарную аудиторию для товаров китайских фирм).

Наконец, последняя подгруппа — «неудовлетворенные мигранты». К ней относятся те клиенты, которые активно недовольны товарами или услугами под ранее приобретавшимся ими брендом. Но хотя покупка вашего товара оказалось для них неудачей, их можно удержать в составе вашей клиентской базы, если удастся доказать, что дефекты в купленном ими товаре были случайными, ошибки при обслуживании уже исправлены, если вы выплатите им какую-то компенсацию за причиненные неудобства или сделаете еще какие-то иные шаги, чтобы восстановить их лояльность.

Таким образом, мир покупателей с точки зрения их лояльности крайне неоднороден, и в нем можно выделить как минимум шесть разных типов покупателей. А раз так, можно сделать следующий шаг: построить профиль лояльности клиентов вашей фирмы и вести постоянный мониторинг того, как он меняется год от года. Под профилем лояльности в данном случае понимается процентное соотношение в составе ваших покупателей представителей рассмотренных нами выше шесть групп клиентов. Надо сказать, что работа по определению таких профилей, проведенная консалтинговой компанией «McKinsey» в разрезе ряда отраслей, дала достаточно любопытный результат: оказалось, что на многих рынках в структуре клиентов преобладают «лоялисты» (больше всего их в страховании жизни — почти 100 %, меньше всего (75 %) у провайдеров сети Интернет).

Какие выводы из всего этого стоит сделать топ-менеджеру компании?

Во-первых, не стоит безоговорочно верить вашим специалистам по продажам, утверждающим, что все клиенты «одним миром мазаны» и ищут на рынке только самую низкую цену.

Во-вторых, необходимо озаботиться определением и мониторингом «профиля лояльности» ваших клиентов (лучше, если этот мониторинг будут вести внешние фирмы, хотя это и дороже). Хотя это и дополнительная забота для вашего департамента маркетинга, зато у вас, как у руководителя компании (и, соответственно, ее главного маркетолога), будет крайне ценная информация для оценки выбранной коммерческой политики и ранней диагностики тех проблем в работке компании, которые могут привести к оттоку клиентов и последующим финансовым трудностям.

Если обдумать ту классификацию, которая приведена при обсуждении идеи 34, можно обнаружить, что резервом сокращения оттока клиентов для фирмы являются три группы ее потребителей:

1) рациональные лоялисты;

2) рациональные мигранты;

3) неудовлетворенные мигранты.

Для всех них характерна та или иная неудовлетворенность товарами или услугами данной фирмы, что и подталкивает их к поиску товаров с иным брендом. Можно ли понять, почему возникает такая неудовлетворенность? И как ее предотвратить, чтобы сохранить клиентов?

На оба эти вопроса можно дать положительный ответ. Но чтобы топ-менеджер мог понять, какие именно меры он должен принять для сокращения оттока клиентов, ему полезно сначала разобраться: а почему же покупатели, приобретя товары или услуги его фирмы, потом переключаются на другие бренды? При проведении такого анализа целесообразно использовать концепцию «разрывов восприятия», т. е. несовпадений представлений и ожиданий покупателя и обслуживающей его на рынке фирмы. Попробуем в этом разобраться и зададимся для начала вопросом: «Почему потребитель приходит в компанию и что определяет его ожидания по отношению к ней и ее продуктам?»

Прежде всего он приходит потому, что у него есть индивидуальные потребности в товарах или услугах, которые предлагает на рынок данная фирма. Во-вторых, он приходит потому, что что-то слышал или что-то знает об этой компании — либо от тех своих знакомых, которые уже пользовались услугами компании, или он что-то слышал в рекламе или читал — во всяком случае, какие-то информационные потоки заставили его обратить внимание на эту компанию. И, наконец, третий фактор, о котором нельзя ни в коем случае забывать, это прошлый опыт покупок товаров аналогичного типа. Все это в совокупности приводит к тому, что у покупателя формируется так называемый «образ ожидаемого сервиса», т. е. представление о том, какого рода товар, в сопровождении какого рода услуг и на каких условиях он может у данной компании получить. С этими ожиданиями покупатель и приходит в компанию.

Почему же покупатель, обратившись к услугам компании или купив ее товар, иногда выносит из этого контакта негативный опыт и более этот бренд старается не покупать? Происходит этом потому, что он получает от компании совсем не то, что получить хотел.

Рис. 35–1. «Разрывы восприятия» как причина потери клиентов

Первая причина этого — «разрыв № 1» (см. рис. 35–1), который возникает потому, что топ-менеджмент компании не совсем точно понимает: а что, собственно, хотят потребители, ради которых они ведут свой бизнес? И этот разрыв очень часто становится первопричиной всех последующих неудач компании — неверная маркетинговая стратегия приводит к предложению на рынок никому не нужной ценности. Так, именно в силу подобной неадекватности оценок руководители московской фирмы АЗЛК в 2001 г. решили вывести на российский рынок «Дуэт» — кабриолет с откидным матерчатым верхом, позабыв, видимо, что Россия — страна холодная, что в ней крайне плохие и грязные дороги, а загазованность на дорогах из-за низкокачественного бензина и дизельного топлива, а также плохо сконструированных и дурно отрегулированных двигателей отечественных грузовиков отнюдь не побуждает к езде с открытым верхом. Напротив, предложение рынку внедорожника «Патриот» — при всех претензиях к его качеству и комфорту — вызвало интерес у потребителей, поскольку проходимость этой машины дает ей возможность справляться с российским бездорожьем без особых проблем, что реально интересует многих потребителей.