Читать онлайн «Маркетинг для топ-менеджеров». Страница 31

Те компании, которые первыми сумеют научиться искусству управлять тенденциями, окажутся на рынке с нужными продуктами, а в современном бизнесе выигрыш во времени — это выигрыш рынка.

Маркетинг, стартовав в начале XX века с идеи «вталкивания» массово произведенного стандартного продукта широким слоям потребителей, к концу века пришел к концепции «экономической ценности» как основы «соблазнения покупателя». При этом понимание закономерностей формирования экономической ценности стало таким, как это показано на рис. 25–1. Как мы видим на этом рисунке, экономическая ценность товара определяется тремя основными факторами: качество товара, качество сопутствующих ему услуг и цена, за которую покупатель может все это получить. Кроме того, совсем недавно в мире бизнеса активно зазвучала идея о влиянии на экономическую ценность товара способов организации его продаж и логистики.

Рис. 25–1. Факторы формирования лояльности клиентов

Если осмыслить значение этих факторов формирования экономической ценности, то можно прийти к стратегии «прыг-скок», использование которой уже прослеживается в деятельности ряда успешных компаний. Суть этой стратегии в том, что в борьбе за внимание и деньги клиентов компания должна быть готова практически в равной мере использовать для улучшения своей конкурентной позиции три платформы улучшения экономической ценности (рис. 25–1):

1) платформу продукта;

2) платформу услуг для покупателя;

3) платформу организации продаж и логистики.

При этом та платформа, продвижение по которой компания предпочтет сегодня, определяется ее текущей конкурентной ситуацией и тем, за счет чего ей сейчас легче всего будет обыграть соперничающие фирмы. В такой модели стратегия развития товарного предложения фирмы перестает быть линейной, а становится скорее скачкообразной: то компания «вспрыгивает» на более высокую ступень платформы «Продукт», создавая более совершенные его модификации, то перемещается вверх по ступеням платформы «Услуги», дополняя продажу товара все более широким шлейфом дополнительных услуг, то делает прыжок на следующую ступеньку платформы «Организация продаж и логистика», не меняя ничего в продукте и окружающих его услугах, но организуя доставку товара по все более удобным для потребителя схемам.

Рис. 25–2. Возможности использования различных основ при формировании маркетинговой стратегии фирмы

Отсюда возникает необходимость для топ-менеджеров организовать работу компании таким образом, чтобы бренд-менеджеры могли достаточно гибко и свободно выбирать, что именно для них сегодня будет приоритетом в развитии бренда, на какую платформу сегодня компании надо «перепрыгнуть», чтобы оказаться опять впереди конкурентов. Это значит, что в XXI веке выигрывать станут те фирмы, которые будут быстрее и разумнее прокладывать нелинейную маркетинговую траекторию восхождения, используя периодически все три типа платформ. Очевидно, что это потребует для многих компаний существенного изменения модели бизнеса с продукто-центричной на более диверсифицированную, когда службы сервиса и логистики перестанут восприниматься как вспомогательные, но станут активно участвовать в формировании маркетинговой стратегии компании. В качестве примера реализации такой стратегии можно сослаться на успешный прорыв компании «Compaq» на рынке серверов, когда в 1992 г. на рынок был выведен сервер ProSignia с удвоенными возможностями за треть цены. Это было совершенствование продукта. Аналогичным образом успех компании «Benetton» на одном из этапов развития этой компании был в значительной степени достигнут не за счет совершенствования продукта, а за счет улучшения организации логистики. Это дало возможность «Benetton» организовать поставки трикотажа в маленькие розничные магазины с минимальным объемом заказа 10 единиц, подобранных по индивидуальному заказу владельца магазина с учетом как модели, так и цвета. Поскольку это снижает для владельца магазина риск неликвидности новой коллекции трикотажа (он заказал именно то, что, по его оценке, будет пользоваться спросом у жителей близлежащих кварталов), то трикотаж «Benetton» для розничных торговцев оказывается предпочтительнее китайского трикотажа, который может быть и дешевле, но поставляется большими стандартными партиями. Очевидно, что в данном случае успех обеспечивается не совершенствованием продукта как такового или услуг вокруг него, но улучшением логистики.

В XX веке топ-менеджерам внушали: «Забудь идею „Продавать то, что производим“ и действуй по принципу „Производить то, что продается“!» Этот призыв остается актуальным и до сих пор, но маркетинг и бизнес уже уходят дальше. Если попытаться понять, куда ведет этот путь, то можно сказать, что бизнес начал переход от модели «рога изобилия» к модели «шведского стола». Звучит немножко странно, но мы попытаемся разобраться.

Итак, сегодня бизнес живет по модели «рога изобилия». Она предполагает, что производители, стараясь угодить малейшим прихотям потребителей, как из «рога изобилия» сыплют на рынок множество модификаций своих товаров. Они заваливают покупателя этим огромным ассортиментом настолько, что у того просто глаза разбегаются и он не знает — что же ему выбрать? В итоге множество вариаций товаров не находят сбыта и фирмы несут потери. А их топ-менеджеры горестно взывают к гуру маркетинга: «Мы же делали все, как вы велели. Мы старались угодить потребителю. Так куда же исчезла наша прибыль?»

Проблема вполне реальна, но уже появились первые примеры, подтверждающие рождение новой модели организации бизнеса, которая позволит сочетать создание экономической ценности для потребителей с высокой прибыльностью для производителей. Эту модель условно можно назвать «шведским столом». «Шведский стол (choiceboard)» — это интерактивная, он-лайновая система, позволяющая клиенту создавать продукт для себя за счет выбора из меню возможных параметров, элементов, цен, условий оплаты и доставки. Появление «шведских столов» означает кардинальную смену всей модели бизнеса: параметры товара теперь определяются не фирмой-производителем, а клиентом, который из продуктополучателя превращается в продуктодизайнера (рис. 26–1).