Читать онлайн «Маркетинг для топ-менеджеров». Страница 29

2. Работа над новыми маркетинговыми проектами идет с использованием совершенных технологий и при прямом надзоре со стороны топ-менеджмента фирмы. Например, в компании «Trilogy Software» создана специальная компьютерная программа, содержащая максимально полную информацию обо всех ее прошлых маркетинговых проектах. Это позволяет заменить многонедельные маркетинговые исследования потенциала новых маркетинговых идей всего лишь несколькими часами автоматического их тестирования.

3. Люди нанимаются для исполнения определенных ролей, а не типов работ. Это означает, что для создания «маркетингового резервуара» компании нанимают прежде всего «интеграторов» — маркетологов с большим опытом и широким кругом навыков, которые способны координировать создание нового товара с начала до конца. А уже во вторую очередь туда подбираются «специалисты» — узко фокусированные маркетологи (их можно нанять особенно быстро) с нужными компании навыками. Если они сейчас не востребованы, то специалисты могут быть столь же быстро уволены после окончания проекта.

Что похоже и часто не похоже в этой модели на стандартную организацию маркетинга? Похоже то, что компании все равно нужны специалисты в области маркетинга с самыми разными специализациями. Не похоже то, что отсутствует жесткая организационная управленческая структура, с жестко закрепленными должностными обязанностями. «Резервуар маркетинга» — структура, которая может быть менее удобна топ-менеджерам с точки зрения управления, зато она значительно более гибка и позволяет компании быстрее реализовывать те идеи, без которых ее существование на рынке становится все более сложным.

Возложить эту функцию на регулярную службу маркетинга не очень рационально, так как ее сотрудники привыкли заниматься работой с ранее освоенными продуктами и переключение на инновационный проект вызовет у них либо раздражение, либо в лучшем случае желание побыстрее «отделаться». Ни то ни другое успеха проекту нового товара не сулит.

Поэтому рационально сочетать обе модели организации маркетинговой деятельности, когда проектные команды резервуара выводят новый продукт на рынок, после чего работа над его регулярным маркетингом переходит в руки сотрудников «традиционных» маркетинговых подразделений. Ну, а если потенциал продаж нового товара очень велик, то на этой базе может возникнуть новая дочерняя структура, во главе которой хорошо поставить «интегратора», возглавлявшего этот проект. В этом случае ситуация начинает напоминать предпринимательский проект создания новой фирмы, почему эта модель и получила название «предпринимательского маркетинга».

На рубеже XX и XXI веков идеология маркетинга начала все отчетливее меняться. Можно сказать, что смещается ее фокус, а многие задачи начинают видеться совсем по-иному. Основные следствия такой трансформации перечислены на рис. 24–1. Попробуем проанализировать их детально, как бы спускаясь вниз по уровням маркетингового анализа.

Рис. 24–1. Новые подходы к маркетингу в XXI веке

Первое, о чем надо сказать, — это об изменении понимания самой цели деятельности маркетологов компании. Раньше считалось, что главная задача маркетологов — предложить топ-менеджерам компании лучшие способы выигрыша на рынке, когда идет конкуренция «голова-к-голове», когда производители аналогичной продукции на одном и том же рынке борются за внимание покупателя, за деньги в его кармане. Решалась эта задача повышением качества, изобретением броской рекламы, созданием благоприятного имиджа компании с помощью PR-мероприятий, формированием более эффективных каналов продвижения либо снижением цен (читай любой стандартный университетский учебник по маркетингу).

Сегодня для компании всего важнее, чтобы маркетологи не просто придумали, как выдержать давление конкурентов, но и предложили способы, позволяющие компании создавать себе новое рыночное пространство, в котором она будет развиваться завтра. Для того чтобы этот тезис стал более конкретным, углубимся еще на один уровень и зададимся вопросом: «Что должно быть в фокусе внимания маркетолога компании?» Раньше считалось, что основная забота маркетологов — это фокусировка внимания на соперниках в той отрасли (рынке), где работает компания. Цель же наблюдения за рынком — создание маркетинговых программ, позволяющих нейтрализовать усилия конкурентов и отнять у них долю рынка. Отсюда столь большая популярность не потерявших своей полезности по сей день концепций маркетинговых войн, маркетинговой разведки и т. д.

Но уже сегодня понятно, что наряду с этим все важнее изучать не только уже существующих соперников, но и развитие ситуации в замещающих отраслях. Ведь именно оттуда могут прийти новые стандарты и модели потребления, новые конкуренты, способные перехватить рынки у традиционных игроков. Например, сегодня хорошо видно, что ситуация на рынке цифровых фотоаппаратов — «мыльниц» все более определяется не действиями прежних производителей, а развитием замещающей отрасли — производством сотовых телефонов, точнее, фототелефонов, которые скоро полностью вытеснят «мыльницы» с рынка.

Но и над ними уже нависла угроза в виде PDA — наладонных компьютеров, которые выполняют все функции даже самых совершенных телефонов, но могут еще многое, что телефоны делать не способны. Точно так же рынок телевизоров с электронно-лучевыми трубками начинает переживать кризис не из-за внутриотраслевой конкуренции, а потому что появились соперники из смежной отрасли — производства жидкокристаллических компьютерных мониторов.

Следующий новый аспект — необходимость расширения поля зрения маркетологов уже внутри отрасли. Раньше маркетологов учили, что они обязаны тщательно следить за положением дел в своей стратегической группе, т. е. в группе тех компаний, которые предлагали покупателям товары аналогичного назначения с близкими уровнями качества и цен. Соответственно, задача маркетологов компании и менеджеров состояла в том, чтобы правильно позиционироваться в рамках этой стратегической группы, т. е. четко определиться по отношению к основным конкурентам по:

• уровню качества;

• способам продвижения;

• типу рекламы;

• уровню цены и тому подобным параметрам.

Сегодня мы говорим, что маркетологам компании необходимо изучать ситуацию во всех стратегических группах своей отрасли, чтобы не потерять свои продажи и быть готовыми кардинально изменить позиционирование (переместиться в другие сегменты рынка), если того потребует быстро меняющаяся конкурентная ситуация. В условиях, когда на многих рынках мы наблюдаем быструю экспансию китайских производителей, уже нельзя говорить: «Мы компания, производящая элитарные товары» или «Мы компания, производящая товары для массового небогатого покупателя». Следует быть готовым к существенным изменениям своего позиционирования, иначе уцелеть в XXI веке будет нелегко.