Читать онлайн «Маркетинг для топ-менеджеров». Страница 28

Всегда ли существуют невозвратные издержки?

Предположим, руководству фирмы предложено выполнить заказ на изготовление продукции, но заказчик готов платить за единицу только 300 руб., а полные издержки производства, по расчетам бухгалтерии, составляют 360 руб. Стоит ли принимать такой заказ? На первый взгляд, ответ очевиден (зачем делать убыточную продукцию?), но давайте дополним условия задачи еще двумя цифрами:

1) загрузка мощностей на данном предприятии составляет 30 %;

2) объем предлагаемого заказа составляет 10 % к полной мощности предприятия.

В этом варианте задачи ответ на нее становится куда менее очевидным, так как для выполнения данного заказа предприятию не придется создавать новые основные фонды — они уже существуют, и амортизацию на них надо начислять все равно. А значит, эти издержки оказываются полностью невозвратными — фирма их будет нести независимо от того, примет ли она данный заказ к исполнению или нет. То же относится и к другим статьям постоянных издержек.

В этой ситуации от бухгалтерии надо потребовать расчета только предотвратимых издержек на выполнение заказа: на сырье, материалы, комплектующие, заработную плату и т. п. Предположим, что они составят 290 руб., значит, этот заказ выгоден, так как предлагаемая заказчиком цена покрывает все предотратимые издержки производства и еще остается 10 руб. для покрытия части постоянных издержек предприятия.

Однако слегка изменим условия задачи: допустим, объем предлагаемого заказа составляет 80 % к полным производственным мощностям предприятия. Как считать издержки в этом случае и какие из них будут невозвратными?

Ответ будет состоять в том, что в таком случае все издержки производства становятся предотвратимыми, так как загрузка мощностей достигает и даже превышает 100 %, а значит, надо будет сопоставлять цену заказа с себестоимостью не только 360 руб., но и, может быть, большей — если необходимый для выполнения данного заказа прирост мощностей приведет к росту маржинальных издержек.

Сложные ситуации, в которых ныне находятся компании, — высокая скорость обновления рынков, большое число конкурентов из самых разных стран — вызывают необходимость несколько пересмотреть саму организацию маркетинга в современной компании. Представить себе, что происходит в этой сфере, нам поможет рис. 23–1.

Рис. 23–1. Классическая и новая модели организации маркетинговой службы фирмы

Если описать хорошую традиционную организацию маркетинга в достаточно крупной компании, то скорее всего это будет некий департамент маркетинга, в состав которого входят несколько подразделений, а именно:

1) отдел бренд-менеджмента, отвечающий за создание, выведение на рынок и развитие брендов, входящих в портфель компании;

2) отдел работы с клиентами, изучающий запросы клиентов, а также анализирующий их жалобы, чтобы понять, как надо дальше развивать ассортимент продукции компании;

3) отдел организации дистрибуции, отвечающий за выбор и развитие каналов товаропродвижения;

4) отдел маркетинговых коммуникаций, ответственный за рекламу и иные способы формирования мнений покупателей о продукции компании;

5) отдел маркетинговых исследований и аналитики, проводящий мониторинг рынка и результатов, которых компании удалось достичь.

Здесь все «по классике», ничего из задач маркетинговой службы не упущено, и понятно, кто и что из маркетологов должен делать в компании. Хороша ли такая организация маркетинга? Да, конечно — перед нами компания, в которой налажена регулярная и комплексная маркетинговая работа.

Однако сегодня мы обнаруживаем, что такой постановки маркетинга уже становится недостаточно. Условия продаж на некоторых рынках меняются столь быстро, что явно нужна иная — более гибкая и быстрая — модель организации маркетинговой деятельности. И эта иная модель уже начинает быть заметной в практике бизнеса. Речь идет о так называемой предпринимательской организации маркетинга. Попробуем объяснить, что это такое.

В компаниях, внедривших эту модель, вместо упорядоченной структуры департамента маркетинга, а иногда — рядом с ней появляется нечто куда менее структурированное — резервуар маркетинга. Это подразделение, в состав которого входят два типа специалистов.

Первый тип — фокусированные специалисты, хорошо владеющие технологиями решения отдельных специализированных маркетинговых задач. Но наряду с ними в маркетинговом резервуаре обитают специалисты второго типа — потенциальные менеджеры новых маркетинговых проектов («интеграторы»). Суть такой организации маркетинга в том, что как только топ-менеджеры компании натыкаются на какую-нибудь интересную идею по созданию нового товара или услуги (например, идею кого-то из сотрудников компании), эта идея тут же «вбрасывается» в резервуар маркетинга, и для нее назначается «интегратор». Он становится центром новой проектной группы, отвечающей за доведение новой идеи в кратчайшие сроки до стадии коммерциализации. Соответственно строится и система его поощрения.

В состав такой команды интегратор включает только тех фокусированных маркетинговых специалистов по различным отраслям и направлениям маркетинга, которые ему в данный момент нужны для реализации данного проекта. Как только проект завершен и товар выведен на рынок, проектная группа вновь расформировывается, поддержание товара передается в ведение регулярной службы маркетинга. А «обитатели резервуара» вновь готовы к реализации нового проекта. Эта структура напоминает раствор, который только под влиянием электрического воздействия (в данном случае — новой маркетинговой идеи) приобретает упорядоченную химическую структуру, которая моментально распадается, едва внешнее воздействие прекращается.

Для того чтобы модель «предпринимательского маркетинга» функционировала эффективно, желательно соблюдать три основных принципа ее реализации.

1. Поиск хороших маркетинговых идей — задача всех сотрудников фирмы. Хорошие идеи щедро премируются, а их автор может стать главой соответствующего проекта. Наример, для поощрения сотрудников к выдвижению новых идей в компании «Starbucks» всех их официально именуют «партнеры», и любой «партнер» имеет право направить одностраничную записку-проект прямо старшим менеджерам фирмы.

2. Работа над новыми маркетинговыми проектами идет с использованием совершенных технологий и при прямом надзоре со стороны топ-менеджмента фирмы. Например, в компании «Trilogy Software» создана специальная компьютерная программа, содержащая максимально полную информацию обо всех ее прошлых маркетинговых проектах. Это позволяет заменить многонедельные маркетинговые исследования потенциала новых маркетинговых идей всего лишь несколькими часами автоматического их тестирования.