Читать онлайн «Бизнес с нуля». Страница 35

Например, неоптимальное снижение издержек в одном месте может привести к увеличению издержек в другом месте, и, как следствие, возрастут общие издержки. Координирование необходимо для связи видов деятельности друг с другом. Например, необходимо скоординировать доставку, сервис и оплату таким образом, чтобы эти функции работали совместно друг с другом, а не по отдельности, – для создания ценности для клиентов. Для хорошего управления взаимоотношениями с клиентами требуется оптимизировать и координировать контроль за этими функциями, которые влияют на каждую часть клиентского опыта. Не следует просто полагаться на отдельные специализированные отделы, выполняющие функции продаж или приема клиентских заказов.

Рассмотрим на примерах то, каким образом может быть организована цепочка создания ценности в разных стратегиях.

Рассмотрим пример цепочки создания ценности для стратегии «Лидер в минимизации издержек».

Пример цепочки создания стоимости компанией, придерживающейся стратегии «Специалист», представлен на рисунке ниже.

Источник 3

Пример цепочки создания стоимости «Лидер в минимизации издержек» на рисунке представлен для страховой компании, которая предлагает страховые полисы по низким ценам. Компания нацелена на достижение экономии от масштабов путем завоевания большой рыночной доли. Внутри организации делается акцент на эффективность. Затем задания в цепочке создания стоимости координируются для оптимизации затрат всей деятельности, чтобы сократить постоянные издержки.

Пример из практики

Закупщик сети супермаркетов Х со стратегией «Лидер в минимизации издержек», ведя переговоры с поставщиками, отказывается закупать полный предлагаемый ассортимент, выбирая лишь две-три самые ходовые позиции в его прайс-листе. Одновременно закупщик добивается дополнительной скидки, мотивируя поставщиков крупными объемами продаж ходовых позиций. Такое поведение сотрудника по закупкам сети супермаркета Х продиктовано пониманием бизнес-стратегии «Лидер в минимизации издержек». Т. е. сотрудник стремится всеми возможными способами достичь наименьшей цены на товары, продаваемые в супермаркете Х, в сравнении с конкурентами.

Операционная деятельность «Лидера» ориентирована на массовый сбыт, создавая условия лучше, чем у конкурентов, с наименьшими затратами. Этого можно достичь с помощью автоматизации некоторых процессов. Например, экономии на обслуживании. Так, в сети супермаркетов Tesco в Англии используются автоматы самообслуживания для расчета потребителей. Покупатели подходят, сами считывают штрих-код на товарах, рассчитываются и уходят. Эти машины занимают меньше места, и покупатели обслуживаются быстрее. Таким образом компания добилась уменьшения очередей и затрат на персонал.

Также можно сэкономить на масштабах с помощью создания вспомогательных департаментов в своей компании, которые будут производить дополнительные товары и услуги по адекватной цене с заданными параметрами качества (в результате соотношение цена/качество будет лучше, чем на рынке). Таким образом, достигаются снижение общих издержек, стабильность в сроках поставки и качестве сырья. Например, производитель молочной продукции «Адал» для снижения себестоимости и поддержания качества закупаемого молока содержит собственную молочную ферму.

Цель дистрибьюторской деятельности «Лидера» – стать ближе для большего количество людей. Добиться этого можно, открывая торговые залы в различных частях города, страны, контролируя наличие товаров во всех торговых точках.

Рекламная деятельность будет сфокусирована на тех товарах, которые привлекательны для большинства покупателей, чтобы заинтересовать как можно больше сегментов потребителей.

Продавцы организуют мотивацию потребителей для продажи большего объема продукции, например, устраивают акции: при покупке двух единиц товара третий в подарок и т. д.

Сервисная служба будет стремиться обеспечивать потребителей только самым необходимым при допустимом уровне комфорта, минимизируя затраты на обслуживание, например, с помощью кол-центра.

Вышеприведенный пример показывает, как важно принять один тип стратегии и донести основополагающие принципы работы компании до каждого сотрудника. Это помогает каждому сотруднику в ответственные моменты принимать грамотные объективные решения без согласования с руководством, слаженно работая с другими коллегами. В нашем случае понимание сотрудником по закупкам стратегии и приоритетов компании позволяет ему определять ход переговоров с поставщиками самостоятельно, для того чтобы добиться итоговой выгодной цены для своих клиентов.

Пример цепочки создания стоимости компанией, придерживающейся стратегии «Специалист», представлен на рисунке.

Источник 3

В данном случае компания поставляет офисное электронное оборудование для индустриальных клиентов. Она установила относительно высокие цены за хорошую и быстро реагирующую сервисную поддержку. Здесь культура в организации коллегиальная и неформальная, в работе используется инновационный подход. Компания занимает относительно большую долю рынка и специализируется на предоставлении своим клиентам персонализированного сервиса. Задания в цепочке создания стоимости координируют и оптимизируют деятельность, которая поддерживает клиентский сервис.

Пример из практики

Следует отметить, что сети супермаркетов, которые следуют двум разным стратегиям – «Специалист» и «Лидер в минимизации издержек», будут преследовать различные цели, обговаривать разные условия с поставщиками и ориентироваться на разных покупателей.

В компании «Специалист» входящая логистика будет направлена на поддержание своей уникальности, например, руководитель, скорее всего, будет искать поставщиков, которые помогут осуществить уникальность заявленной бизнес-стратегии, например, наилучшее качество продукции, широкий ассортимент одного наименования товара, престижность бренда, скорость доставки и т. д. Операционная деятельность будет также преследовать цель создать ощущение уникальности компании в глазах потребителей. Например, с помощью быстрого сервиса, высокого уровня квалификации специалистов или создания специфической обстановки в торговом зале и т. д.