Читать онлайн «Бизнес с нуля». Страница 14

2.1. «Взгляд сквозь индустрии-заменители»

Ким и Моборн заметили, что порой компании конкурируют не только в своей собственной индустрии, но и с компаниями из других отраслей, которые производят товары-заменители. Когда мы играем роль покупателей, в процессе принятия решений о покупке мы неявно обращаем внимание на заменители, обычно бессознательно. Например, чтобы поехать на обед или на праздничное мероприятия, в некоторых случаях можно воспользоваться публичным или собственным транспортом, или заказать такси. Этот процесс интуитивен для каждого покупателя и для покупателей на индустриальных рынках. Иногда потребители сознательно рассматривают всевозможные варианты совершения покупки. Мы думаем не только о продавцах, которые продают готовые решения, но и о том, каким образом можно самим оптимизировать покупку. К примеру, у нас есть множество способов организовать свой отпуск. Мы может купить горящий тур в туристическом агентстве, самостоятельно забронировать отель и билет на самолет или же предпочтем арендовать квартиру в курортном месте и т. д.

Однако когда мы играем роль продавцов, мы словно забываем, что покупатели рассматривают и сравнивают различные варианты удовлетворения собственных потребностей и желаний, в том числе с помощью более дешевых заменителей. Продавцы редко задумываются о том, как их клиенты находят компромиссы посредством отраслей-заменителей. Они фокусируются только на своих конкурентах и пытаются обойти их по цене, качеству, набору функций. И порой забывают о вариантах возможного поведения потребителей, которые совершают покупку. Однако сдвиг в цене, изменения в модели, даже новая рекламная кампания – все это может вызвать ответ со стороны конкурентов. В то время как такие же действия в отраслях-заменителях обычно остаются незамеченными. Часто пространство между заменителями индустрии обеспечивает возможности для создания новых ценностей и новых рынков.

Ким и Моборн рассмотрели пример Home Depot – компании, которая произвела революцию на рынке домашнего ремонта в Северной Америке. Она предложила убедительные преимущества двух взаимоисключающих отраслей, одновременно избегая ненужных затрат и снижая их для клиентов. Home Depot преобразовала огромный скрытый спрос на рынке жилищного ремонта в реальный спрос и добилась успеха.

Перед тем как создавать свой бизнес в секторе хозяйственных товаров для ремонта, Home Depot изучила существующие индустрии сервиса по жилищному ремонту и поведение потенциальных клиентов. Было очевидно, что люди имеют два варианта: 1) купить инструменты и материалы в хозяйственных магазинах и выполнить работы самостоятельно; 2) нанять подрядчика. Ключом к созданию оригинальной идеи Home Depot было понимание, почему покупатели предпочитают более дешевые заменители и почему порой необходимо покупать более дорогие опции. (Здесь очень важно придерживаться анализа индустрии, а не только уровня компаний). Как выяснилось, к первому способу потребители склоняются при желании сэкономить финансовые средства. Во втором варианте они чаще всего были вынуждены нанимать подрядчиков из-за отсутствия профессиональных знаний. Например, при замене электропроводки или ремонте водопроводной системы. Таким образом, руководители Home Depot решили сделать это своей миссией – поддерживать компетенцию и уверенность клиентов, чьи знания и опыт в ремонте дома ограничены.

Подрядчик имеет знания

vs

Сделать самому дешевле

Каким образом Home Depot удалось создать новый рынок жилищного ремонта? Ким и Моборн определили, что компания объединила плюсы хозяйственных магазинов (низкую стоимость товаров для ремонта) с преимуществом подрядчиков (профессиональными знаниями, которых не хватало потребителям при проведении ремонта). Home Depot наняла штат продавцов-помощников со значительным опытом продаж и знаниями в области ремонта (квалифицированных маляров, плотников, столяров, электриков и т. д.) для качественного консультирования клиентов. Таким образом, компания предложила товары по низкой стоимости и ценные знания профессионалов, которых не хватало потребителям. Одновременно был создан бесплатный учебный центр при магазине для желающих приобрести профессиональные знания для самостоятельного выполнения более сложных работ, таких, как, например, монтаж электропроводки, установка печей или укладка труб и т. д.

В то же время Home Depot исключила или минимизировала затраты, которые не прибавляли ценности компании в глазах потребителей. Так, она построила огромный магазин за городом, сэкономив на дорогостоящих площадях в центре. Магазин работает в формате самообслуживающегося склада без прекрасных витрин, с низкими издержками и накладными расходами. Потребители сами выбирают товары и заполняют свои тележки. В этом случае не требуется персонал, который подавал бы товары. Благодаря серьезным размерам магазина Home Depot предложила широкий ассортимент товаров потребителям и одновременно сэкономила на масштабе.

Источник 3

Таким образом, Ким и Моборн отметили, что Home Depot создала новый рынок, предложив уникальное новое преимущество по сравнению с конкурентами. Проверив жизнеспособность изобретенной бизнес-модели, компания начала развивать сеть магазинов по всей Америке. Как результат, за 20 лет Home Depot достигла 24 млрд $ продаж, создав более 130 тысяч новых рабочих мест в более чем 660 магазинах. В данный момент компания владеет магазинами в 50-ти штатах США, в Канаде, Мексике и Китае, подробности на сайте www.homedepot.com.

Данный пример показывает, каким образом можно создать новый рынок, анализируя не только деятельность конкурентов, но и рынки, предлагающие товары-заменители, а также изучая поведение потребителей, принимающих решение о покупке. Определив эти три элемента, вы можете задаться вопросом, как помочь потребителям, используя имеющиеся варианты, какую дополнительную выгоду им можно предложить.

Приведем отечественный пример создания нового рынка. В 90-х годах была создана компания «Праздник шаров», которая предлагала услуги украшения шарами торжественных событий.

На момент создания компании банкетные залы украшались цветами. При этом цена одного праздничного букета достигала в среднем 50-100 у.е., а стоимость даже скромного оформления торжественного зала – 300-1000 у.е. Данные расценки были не по карману многим юбилярам и молодоженам, и потребность таких людей оставалась неудовлетворенной.