Читать онлайн «Потребители будущего. Кто они и как их понять». Страница 14

Это также мир, в котором мы одержимы не теми вещами, согласно известному правилу Майка Хаммера – ETDBW (бизнес, с которым лег–ко иметь дело) – аббревиатуре, ставшей лозунгом компаний, которые не только оценивали не то, но и забывали по ходу дела, что же они оценивали.

Правило Хаммера было простым: делайте все естественно, гладко, избавьтесь от посредников, наведите порядок – и прибыли гарантиро–ваны. По сути, он указывал на очевидное: чем больше звеньев в цепочке поставок, тем дольше по ней идти и больше шансов совершить ошибки, которые будут стоить денег.

К примеру, он обнаружил, что большинство заказов в среднестатисти–ческой американской компании проходило через 15 или даже 20 отделов, прежде чем их выполняли, и требовалось потратить $97 для обработки заказа на батарейки, которые стоят $3. Что же он решил? Разгружать, сокращать, упрощать.

Но как получилось, что многие сотрудники счастливы тратить свое время на эту монотонную работу? Заполнять формы? Чертить линии? Глотать воздух, вместо того чтобы черпать вдохновение?

Ведущей позицией не так легко управлять, а потому и оценить ее

Хаммер как никто другой знает, что подчиненные хороши настолько, насколько хороши их начальники, а снижение расходов – это в той же степени признание поражения, что и знак, свидетельствующий о разрастании компа–нии и слишком большом отклонении от своих первоначальных принципов. От того, в чем должны заключаться эти принципы: не оценивать, а вдохновлять; не урезать, а быть на ведущей позиции. Но ведущей позицией не так легко управлять, а потому и оценить ее. То же самое с оригинальностью, новаторством, риском, от–вагой, действием, созиданием и всеми волнующими прилагательными, которые обычно ассоциируются с этими словами.

Между тем Ормерод и постоянно растущее число экономистов, про–гнозистов и аналитиков тенденций по обе стороны Атлантического океана сказали бы, что это как раз то самое, на что стоит обратить вни–мание. И что, будучи отнюдь не машиной (которую, как считает Хаммер, можно сделать проще, чище и эффективнее), мир, рынки, тенденции и процессы, порождаемые этими рынками (или даже рынки, порождаемые этими процессами), – на самом деле очень сложные взаимосвязан–ные сети, управляемые не патентами или законами, а тем самым, что грэдграйнды отказываются оценивать и чем живет и о чем постоянно думает Сесси Джуп – это притягательная, постоянно меняющаяся и иррациональная сложность мира, которую «экономисты бабочек»[5], как нобелевский лауреат Дэниэл Канеман, и Ормерод, и Мэттью Рубин из Беркли, в настоящее время начинают постигать и исследовать.

Канемана, психолога по призванию, хорошо знают и часто цитируют, хотя его имя вряд ли известно офисным клеркам и статистикам. Работу Канемана можно изложить простыми словами: путем экспериментов он обнаружил, что люди для понимания мира используют информацию, на–ходящуюся под рукой, или легкодоступную, или подразумеваемые знания, вместо того чтобы проводить длительные исследования с целью узнать больше или найти объективные и неопровержимые факты – то, что, по мнению неоклассических экономистов, делает большинство из нас. Дру–гими словами, столкнувшись с проблемой, мы собираем все, что о ней известно, прежде чем принять рациональное и взвешенное решение.

Канеман также обнаружил, что ответы на контрольные вопросы во многом зависят от того, как эти вопросы сформулированы, и совсем не обязательно от масштаба опроса. Плохие вопросы не только приводят к плохим ответам, но также, поскольку их задают, опираясь на неполное понимание, они вдвойне некорректны, дают большие отклонения и в большинстве случаев совершенно неточны.

Его третий вывод: люди не всегда правильно оценивают риск. На–пример, они склонны переоценивать вероятность ядерного взрыва, но при этом недооценивать риск попасть в автокатастрофу. Все очевидно для человека с улицы, но не для экономистов, при оценке будущего стремящихся работать по каким-то правилам и считающих, что будущее формируется на основе их представлений о том, как, по их мнению, видят его формирование люди. Другими словами, предупреждая нас о кризисе, они считают, что мы обратим внимание.

Для них (снова математика) человеческие решения принимаются соглас–но ожидаемой пользе. Это, как формулирует журнал Economist, «сумма прибылей, которые они рассчитывают получить в каждом возможном сце–нарии будущего, умноженная на вероятность воплощения сценария». Таким образом, проблема очевидна: поскольку люди придают одним сценариям больший вес, чем другим, их решения некорректны или, скорее, иррацио–нальны, а если говорить совсем просто – слишком человеческие.

Биржевые аналитики из-за своих оценок показателей и тео–рии рационального ожидания всегда упускают из виду главное – при продолжительном спросе они постоянно предсказывают спад; при росте цен они излучают оптимизм и энтузиазм, как во времена доткомовской аферы. «Экономисты бабочек» меньше смотрят на цифры и, как следствие, более точны.

«Экономика бабочек», которую Рубин называет «экономикой удов–летворения», – это сложная система, стремящаяся не оценивать то, что делает нас теми, кто мы есть, а наблюдать, как это влияет на ры–нок – эмоции, страхи, стремления, нужды, желания, мечты, поэзия, удовольствие и духовность; побуждения, которые мы хотим удовлетво–рить сегодня и сейчас, а не через неделю или через год. «Экономисты всегда предполагали, что люди на 100% рациональны в своем выборе, но если спросить кого-либо, желает ли он получить $10 сейчас или $15 через неделю, большинство опрошенных скажут, что хотят $10 сей–час, – объясняет Рубин. – А если спросить, желают ли они получить $10 через пятьдесят недель или $15 через пятьдесят одну, они выберут второй вариант. Другими словами, если сделать проблему абстрактной и отвлеченной, люди (экономисты в том числе!) с успехом применят для ее решения логику и рациональные рассуждения, но если свести проблему к точке, в которой появляется возможность получить больше средств немедленно, эмоциональная сторона берет верх».

Экономистам и маркетерам это не по нраву, считает Рубин, поэтому они предпочитают это не учитывать. Имеете ли вы дело со «свиными» фьючерсными контрактами в Миннесоте, или с ВВП Франции, или пы–таетесь обратиться к новой потребительской демографии, вот что вы на самом деле хотите сделать – предсказать человеческое поведение, противопоставить абстрактным и логическим нуждам обычные, но мощные желания и эмоции.

Мало кто из экономистов старой школы заводит об этом речь, ут–верждает Роберт Шиллер, чья книга Irrational Exuberance описывает головокружительные годы доткомов с середины до конца 1990-х как «иррациональный, самодвижущийся, самонадувающийся пузырь».