Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 61

Таб. 42

Взаимосвязь целей лидера, КК и неформальных отношений в компании

Потребность предприятия Ценности «культивируемые» в продавцах Издержки Увеличение деловых контактов с клиентами и настойчивость в совершении сделок Высокая активность, склонность к экспериментам, дружелюбие, обаяние, юмор, красноречие, прагматичность, коллективизм, скорость принятия решения и готовность реализовать его Погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на краткосрочный успех, низкая лояльность, неустойчивость к стрессу. Текучка, отсутствие прогнозирования, низкая управляемость Быстрые заключение сделок, получение денег, использование шансов Предпримчивость, индивидуализм, молодость, активность, высокая самооценка, бойцовские качества, твердость, соревновательный дух Неспособность к коллективному труду, азартность, неумение сопоставить риски, нечестность. Высокое материальное вознаграждение, карьеризм, выгорание Самосохрание и развитие по своим законам Соблюдение процессуальной формы бизнес–процесса, ритуалов, правил, выверенные решения, этикет и субординация в общении, аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность Слабая кооперация, слабая связь между результатом и вознаграждением, невозможность карьерного роста

Таб. 43

Потребности предприятия в продавцах и осответвующие моральные ценности компании

Лирическое отступление

Классик менеджмента Макс Вебер считал, что в основу капиталистического предприятия заложена рационализация трудовых действий. Процесс рационализации — это систематическое вытеснение иррациональных традиционных действий. Опираясь на понятие рациональности Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (купеческий) и рациональный (продуктивный). Принципиальное различие между типами состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Которое трансформируется в иной уровень его организации

Одним из модных трендов корректировки психологического климата в компании до кризиса были командные игры, с помощью которых из разрозненного персонала пытались создать команду. Существуют возможность «затачивать» и другие качества. В компании С… производственный процесс был построен так, что каждый сотрудник — высококлассный профессионал занимался только собственным проектом (требуемое качество — индивидуализм) и иногда участвовал в редких, но очень насыщенных мозговых штурмах (требуемое качесто — креативность и навык командной игры). Чтобы развить и поддержать в подчинанных нужные качества лидер регулярно водил персонал в лучшие кафе, рестораны, казино, где каждому открывал кредит на сумму, пропорциональную рабочим достижениям. Это подстегивало амбициозных ТОПов к соревнованию. Хитрыми были и развлечения. Матерым индивидуалистам предлагались игры, требующие совместных усилий, вроде пейнбола. Что развивало в сотрудниках чувство локтя.

В компании З. для улучшения психологичекого климата, а также в целях борьбы с постоянными атаками ханд–хантеров на персонал, имелась курительная комната с кальяном, стояли бесплатные автоматы с пивом и дугие «увеселения». Мало того, директор–собственник был со всеми подчиненными на «ты» и поддерживал приятельские отношения. Как следствие: переманить сотрудников из З. в другую фирму было крайне сложно. Редкие «предатели» уходили, но скоро возвращались, не желая трудиться в обычных (без кальяна, пива и дружбы) рабочих условиях даже за большую зарплату.

Люди есть люди. Тот, кто дает им необходимое, тот и получает их любовь и преданность

Из более дешевых способов поддержания нужного психологического климата можно назвать ритуалы и всевозможную атрибутику. Не избалованные вниманием руководства сотрудники остро реагируют на доверительные беседы с шефом «за жизнь» и различные вымпелы типа «лучший по профессии». Более искушенных тоже можно пронять без особых затрат, задушевно побеседовав на личные темы/судьбы бизнеса за рюмкой чая в ресторане.

В успешных компаниях корпоративная культура формируется в результате продуманных, целенаправленных действий, учитывающих интересы всех заинтересованных сторон

Особую важность управление психологическим климатом обретает в условиях форс–мажора.

Ведь что получается: установки шефа плюс реалии рынка и социума формирует в компании определенные приоритеты; эти приоритеты закладываются в основу корпоративной культуры; под них подбирается и воспитывается персонал, строится бизнес–процес. Затем происходит кардинальное изменение внешней среды и актуальными становятся другие ценности. Чуждые компании. При этом, чем радикальнее изменения, тем больший дефицит того или иного ресурса испытывает бизнес и тем серьезнее проблемы его подстерегают. К примеру, до кризиса в отделах продаж, занятых пассивным сбытом, задерживались сотрудники «процессного» склада: испольнительные, послушные, умеющие работать без ошибок. Но с конца 2008 года сбыт стал практически повсеместно перестраиваться на активные продажи. По сему поводу лидеры выдали распоряжение: «Все в поля» и стали ждать результатов. Однако, радости те не принесли. Пассивные процессники не превратились инициативных результатников. Вследствие чего, компании утратили рынки, многие разорись.

В тех же компаниях, где до кризиса велись успешные активные продажи, лидеры столкнулись с другой проблемой. Результатники. привыкшие много работать и много получать, в новых экономических реалиях не хотели менять привычки. Они согласны были атаковать рынок, но требовали за это немеряных денег. Которых у компании не было. Когда же «перегретые» в эпоху бурного спроса оклады ушли в прошлое, а мотивация «просела» чуть не до «голого» процента, результатники «умыли руки». «Бесплатно» по их представлению, они работать не собирались. В итоге, не сумев достойным образом смотивировать свои боевые дружины, фирмы опять–таки сдали позиции.