Читать онлайн «Академия для шефа». Страница 60

Тайм–менеджмент. Совещание назначено на 10.00. Шеф появлется в 11. Зная привычку № 1 задерживаться, ТОПы, чувствующие себя особенно уверенно, приходят в конферец–зал на 10.30. Для них опоздание превратилось в показатель статуса и можно не сомневаться, что в своих подразделениях, проводя планерки, они тоже заставляют подчиненных напрасно терять рабочее время.

Лидер компании У. была по темпераменту «совой», а по сути «контролерем». Она просыпалась поздно, днем ездила по встречам, а часам к пяти появлялась в офисе и начинала все и всех перепроверять. Ей было все равно, что рабочий день заканчивается в 18.00, что у людей семьи и своя жизнь. Стремление перевести сотрудников, в частности ТОПов, на режим «совиной» активности приводил к тому, что измученные бесконечными вечерними совещаниями, руководители подразделений постоянно увольнялись. Лидера это нисколько не огорчало. Она понимала, что делала и была уверена, что когда–нибудь найдет тех, кто ей подойдет.

Кадровая политика. В компании М. лидером был бывший сотрудник ГБ, где принято проверять людей в экстремальных условиях. Такие же традиции укоренилась и в компании. Каждому новичку ставили задачу и бросали на произвол судьбы, как бы тестируя: «выплывет–не выплывет». Те, кто проходил ритуал инициации, оставались в компании. Остальным указывали через некоторое время на дверь. Стоит добавить, что увольнялись отнюдь не худшие специалисты.

Рекламная политика, расходы компании. В компании С. рекламным бюджетом распоряжался маркетолог. Довольно ловкий малый он быстро сообразил, что можно получать откаты от рекламных агентов за размещение модуля в том или иной печатном издании. Оставалось только убедить шефа в необходимости активизировать рекламную политику. Зная амбизиозность руководителя компании, сделать это было несложно. Поэтому маркетолог предложил разместить на макете фото шефа и естественно получил добро и бюджет.

Ценности корпоративной культуры зависят от персоналий руководителей, их личной культуры, убеждений, стиля поведения

Самая большая проблема, связанная с психологическим климатом, состоит в том, что находясь внутри ситуации, люди перестают объективно относиться к происходящему. Взгляд лидера тоже «замыливается» и «точки отсчета» смещаются настолько, что существующее положение дел (часто аховое) воспринимается, как единственно возможное или даже самое правильное. А так как в большинстве компаний ценности корпоративной культуры и, как следствие, неформальные отношения, зависят или прямо отражают прерогативы руководителя компнаии, то круг замыкается. Лидер проецирует свои установки на неформальные отношения, в них «варится» и от них же страдает.

Согласно исследованиям более 90 % крупнейших корпораций США имеют кодексы этических норм, а в каждой десятой корпорации в правление входит комиссия по этике для мониторинга деятельности компании

В примере, со скидками: тоталитаризм или «бесхребетность» лидера приводят к тому, что в компании работают удобные для № 1 люди. Случае с секретаршей тоже легко поддается анализу. Если в компании отсутствует система контроля, следовательно, контроль — не ключевая компетенция лидера.

Началом эффективного управления, в том числе сбытом, могут быть разные доктрины. Управление посредством корпоративной культуры одно из направлений

Лирическое отступление

«Надо продавать товар. Надо «продавить» рынок! Вы постарайтесь, а уж я с вами рассчитаюсь …» — просит/приказывает/убеждает лидер, подталкивая отдел продаж к активности, не думая, что слова его конкурируют с прежним опытом продавцов. «Обманет как в прошлый раз, — думает сейл, — не верю ему, не буду ничего делать». «А ведь я предупреждал, меня не послушали, теперь фирма по уши в дерьме, так и надо…», — вздыхает другой. Как бы послушно продавцы не соглашались продавать и «продавить», они не сделают лишнего движния. Потому что лидер уже предал их доверие, отказал в подтверждении личностной значимости, создал корпоративную культуру пассивных и трусливых исполнителей, и теперь будет пожинать плоды.

Здоровая корпоративная культура — залог успеха экономических преобразований. Не здоровая — основание для провада. Именно КК, а не непосредственный руководитель или директор, диктует работнику, что и как надо делать. КК прогнозирует сценарий развития событий и в соответсвии с этим прогнозом человек моделирует свое поведение

Естественно, № 1 — далеко не всегда воплощение пороков и заблуждений. У лидеров есть чему поучиться. И в тех компаниях, где руководители проповедуют рациональные демократичексие ценности, имеет место здоровый психологический климат. Мало того, проецируя собственные «положительные» ценности на ценности компании и, корректируя или создавая нужный психологический климат, руковдитель культивирует у подчиненных такие качества, как чувство ответвенности за себя и других, профессиональную гордость, способность к самоконтролю или любое иное свойство, неободимое для эффективной работы предприятия (таб. 42 и 43).

Тип культуры/задача Неформальные отношения Критерий отбора персонала Минусы Бюрократическая/ Демонстративно не поддерживаются Умение исполнять должностные инструкции Неумение быстро адаптироваться к кризисным ситуациям Формализировать бизнес–процесс Директивная/ Поощряются Личные компетенции и навыки Сдерживает развитие компании Образование команды Первый среди равных/Создание автономного управления Товарищеские отношения Высокий профессионализм Возможность анархии Единая команда/Получить результат Стихийный характер Профессионализм, умение работать в команде Решает локальные задачи

Таб. 42