Читать онлайн «Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка». Страница 10

– Так вот почему американский кофе был таким плохим до появления Starbucks, – заметил я.

– Именно поэтому, – согласился Сэм. – Брешь, пробитую крупнейшими брендами, должна была заполнить компания, предлагающая действительно хороший кофе. Такой компанией стала Starbucks.

– И это все? – спросил я.

– Не совсем. Компания Starbucks преуспела еще по ряду причин. Во-первых, так уж случилось, что она вышла на рынок в самый подходящий момент. Американские любители кофе уже пресытились дрянным зельем и ждали (можно сказать, жаждали) чего-то лучшего. А поскольку в миллионах американских семей к тому времени работали и муж, и жена, возросло количество мужчин и женщин, нуждающихся по утрам в быстрой встряске (чтобы проснуться), но не имеющих достаточно времени, чтобы варить кофе дома. По дороге в офис они были готовы потратить доллар-другой на восхитительный напиток. Кроме того, Starbucks сделала несколько удачных ходов. Отказавшись от франчайзинга своих кафе, Starbucks позаботилась о том, чтобы вкус кофе всегда был на должном уровне. Это важно. По мере того как росло количество перекрестков, украшенных знакомым логотипом Starbucks, поклонники компании все чаще рекомендовали кофе своим друзьям, будучи уверенными в его неизменном восхитительном вкусе. Стабильно высокое качество выгодно отличает Starbucks от традиционных закусочных и кафе с резкими перепадами качества напитка. Нельзя забывать также о том, что Starbucks с умом подошла и к вопросу о расширении сети предприятий на национальном уровне. Разработав собственный формат, компания действовала не только новаторски, но и быстро. Можно было ожидать, что она постепенно выйдет за пределы Сиэтла, возможно открыв несколько магазинов в пригородах, а затем в Портленде, Валла-Валла и других городах на северо-западе США. Однако Говард Шульц отважился «прыгнуть» сразу в Чикаго, расположенный в 2 тыс. миль от Сиэтла. Прыжок оказался успешным, хотя открытие филиала в Чикаго состоялось в октябре 1987 года, когда индекс Доу-Джонса упал на 500 пунктов! Из Чикаго Starbucks «прыгнула» в Лос-Анджелес, затем вверх по побережью – в Сан-Франциско, а потом через весь континент – в Бостон. Эти несколько городов (крупные научные, культурные и образовательные центры, где проживает много студентов, художников и тех, кого в свое время называли «яппи») стали «храмами» Starbucks. Люди завидовали вам, когда вы говорили, что рядом с вашим домом есть кафе Starbucks, а открытие нового кафе всегда было событием в городе. За какие-то несколько лет компания стала явлением национального масштаба.

Итак, у Starbucks не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ. Что же у нее было? У нее была монополия на чашку ароматного кофе отменного вкуса. В результате компания заработала кучу денег. Она получила невероятно высокую прибыль, которую преподаватели начального курса экономики называют монопольной рентой. Maxwell House, Folgers и Nestle, напротив, обладают сильными брендами, но не имеют монополии – у них нет прибыльного пространства, принадлежащего только им. В итоге они борются за то, чтобы получить за фунт кофе $4,5, тогда как Starbucks фактически продает его по $45 за фунт и не успевает открывать новые кафе так быстро, как этого хотели бы нетерпеливые покупатели.

В качестве другого примера рассмотрим еще одну историю блестящего успеха бизнеса старшего поколения – Southwest Airlines.

Спросите у любого руководителя компании, почему Southwest Airlines на протяжении столь многих лет превосходит другие предприятия отрасли авиаперевозок, для которой характерна острая конкуренция, и вы услышите хор голосов, рассуждающих об устойчивом конкурентном преимуществе.

«Southwest Airlines обладает огромным устойчивым конкурентным преимуществом, ведь у нее самые низкие издержки в отрасли. Одна пассажиро-миля обходится ей в 7,2 цента – на 30 % дешевле, нежели American, чьи затраты составляют 11,3 цента. Southwest Airlines может доставить вас из Чикаго в Детройт, то есть на расстояние 225 миль, за $39 и, однако, получить прибыль в размере $22».

«Они экономят деньги, используя однотипные самолеты. Им не приходится переучивать пилотов и членов экипажа и конфликтовать с работниками по поводу распределения функций и различных систем оплаты в зависимости от типа оборудования».

«Компания пользуется второстепенными аэропортами с более низкой платой за посадку самолета».

«У них самый высокий в США коэффициент использования авиапарка. Перерыв между рейсами составляет всего 15 минут, к тому же самолеты дольше находятся в воздухе и график работы более напряженный, чем в любой другой авиакомпании».

«Они создали простую систему тарифов, и им не нужно тратить много времени и денег на рекламу особых услуг по низким ценам».

«Сотрудники Southwest трудятся более интенсивно и выполняют смежные обязанности. Агенты по резервированию билетов помогают грузить и разгружать багаж. Стюардессы не стесняются убираться в салоне».

«Они не кормят пассажиров во время полета, только суют им пакетик арахиса».

«У них нет профсоюзов». (Это не так. Как ни странно, в Southwest Airlines самая высокая доля членов профсоюза в отрасли.)

Все перечисленные объяснения сводятся к одному: Southwest Airlines – яркий пример значимости и ценности низких издержек производства, этого классического устойчивого конкурентного преимущества.

Но у них есть один недостаток: они неверны. На самом деле Southwest Airlines добилась успеха тогда, и только тогда, когда получила монополию – монополию на дешевые посадочные места.

Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта O'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта.

Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта O'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов.

Но для пассажира экономического класса – студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, – все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант – это Southwest.