Читать онлайн «Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка». Страница 8

Новый взгляд на монополию

Наше представление о монополии коренным образом отличается от изложенного выше. Мы полагаем, что монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени. Если согласно начальному курсу экономики монополия представляет собой крупную, незаконную (или контролируемую государством) компанию, доминирующую в отрасли, то, по нашему мнению, это небольшая, совершенно законная компания, ориентированная на конкретный, часто небольшой рыночный сегмент.

Сравните, например, монополию Honda на мини-вэны и монополию Bell System на услуги в области телефонной связи. Монополия Bell System была огромной. Монополия Honda на мини-вэны крошечная.

Первоначально Bell System была незаконной монополией, а ее материнскую компанию AT & T обвинили в использовании сомнительных методов вытеснения конкурентов с рынка. Монополия Honda на мини-вэны совершенно легальна. Honda не делала ничего противоправного для ограничения конкуренции: она не скупала компании соперников, не отказывала им в предоставлении услуг и не пыталась другими способами устранить конкуренцию.

Bell System была объектом серьезного государственного регулирования, а монополия Honda на мини-вэны никак не регулируется (если не считать, конечно, стандартных требований в области безопасности, которые обязаны соблюдать все производители автомобилей). Скажем, Honda и ее дилеры вправе устанавливать любую цену на автомобили. Это может быть стоимость, указанная в прайс-листе, или же более высокая или более низкая – то есть любая, какую продавцы считают уместной. Bell System охватывала всю телекоммуникационную отрасль. Монополия Honda на мини-вэны охватывает меньше 10 % американского рынка мини-вэнов. Honda далека от того, чтобы царить на всем американском автомобильном рынке.

И последнее по счету, но не по значению: монополия Bell System сохранялась в течение семи десятилетий, а монополия Honda просуществовала всего пять лет!

Помимо того, что монополии в нашем понимании абсолютно законны, они, в отличие от монополий начального курса экономики, функционируют в отраслях, нередко отличающихся весьма острой конкуренцией. У Bell System не было конкурентов.

Местная электрическая компания – единственный поставщик электроэнергии. De Beers – единственный поставщик алмазов. Все нефтедобывающие страны придерживаются ценовой политики ОПЕК. Однако Honda Odyssey непосредственно конкурирует с мини-вэнами Toyota, Ford, General Motors, Chrysler и Mazda.

Между Bell System и Honda с ее мини-вэном есть и кое-что общее: обе эти компании – монополии. На своем рынке (Bell System) или принадлежащем ей пространстве (Honda) каждая компания была или является единственным продавцом. Если вы хотели установить телефонный аппарат или позвонить кому-то, так или иначе вам приходилось иметь дело с Bell System. Если вам нужен мини-вэн, который можно быстро превратить в грузовой автомобиль (не оставляя при этом сиденья третьего ряда на тротуаре, как выразилась моя жена), вы купите Honda Odyssey.

Поэтому, читая эту книгу, выбросьте, пожалуйста, из головы определение монополии из начального курса экономики и, главное, забудьте о том, что монополия – это нечто антиобщественное, противоправное и аморальное. Как мы увидим далее, монополия лежит в основе любого успешного бизнеса. Так было и так будет всегда. И если тот, кто хочет создать компанию, имеющую устойчивую рыночную стоимость, добивается монополии, это не только не безнравственно, но и жизненно необходимо.

На протяжении столетий предприниматели и торговцы искали чашу Грааля – бизнес, приносящий высокий, устойчивый доход. С течением времени представления о желанной чаше Грааля несколько изменились.

Монополии, базирующиеся на природных ресурсах, немногочисленны и редки; в конце концов, количество уникальных естественных активов в виде местоположения, шахт и т. п. ограниченно. Это относится и к регулируемым монополиям. Кроме того, государственное регулирование ограничивает размер прибыли. Сговор почти повсеместно считается противоправным. Даже узаконенный сговор (допустим, в рамках ОПЕК) рискован: одни участники соглашения о ценах могут обмануть других. До последнего времени перед ОПЕК стояла серьезнейшая проблема – многие страны продолжали добывать больше нефти, чем предусматривалось соглашением, что вело к снижению цен по сравнению с уровнем, желательным для стран – членов ОПЕК.

В результате с конца 1890-х годов руководители компаний сосредоточили свои усилия на создании монополий на основе чего-то такого (продукта, его особенностей, бренда, технологии), что нужно всем и что нельзя скопировать, так как это либо слишком трудно, либо слишком дорого, либо защищено патентами, авторскими правами или торговыми марками. Их цель была проста – изобрести пресловутую мышеловку, более совершенную, чем у конкурентов.

Однако по мере обострения конкуренции просто более совершенной мышеловки становится недостаточно. Конкуренты научились копировать и даже улучшать самые хорошие мышеловки. Более того, копирование стало прибыльнее, чем разработка новых продуктов. Оно требует меньших затрат. Скопированный продукт поступает на рынок быстрее (скопировать конструкцию быстрее и легче, чем разработать новую). При копировании нет необходимости тратить время и деньги на обучение покупателей и создание потребительского спроса, потому что настоящий изобретатель уже сделал это. Потому внимание сосредоточили на поисках новой чаши Грааля – чего-то такого, что помогло бы компании постоянно извлекать более высокую прибыль, несмотря на конкуренцию. В литературе по менеджменту такой Грааль называют устойчивым конкурентным преимуществом.

В последние годы консультантами и учеными много написано о природе устойчивого конкурентного преимущества. В книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», вышедшей в 1985 году [8], признанный гуру стратегии бизнеса Майкл Портер выделил два возможных фактора устойчивого конкурентного преимущества: дифференциацию и низкие издержки.

Другие авторы развили это понятие и составили список особенностей бизнеса, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. В число этих особенностей они включили эффект масштаба – чем больше объем производства, тем ниже затраты компании на единицу продукции, что дает возможность устанавливать более низкие цены, нежели у конкурентов; диверсификацию – более широкий ассортимент продукции позволяет компании предлагать набор продуктов разнообразнее, чем у конкурентов; качество услуг – помогает компании привлекать и удерживать преданных покупателей; уникальные особенности продукта – привлекают тех покупателей, кто нуждается в продуктах, обладающих уникальными свойствами; высокую эффективность – позволяет производить продукцию с более низкими затратами по сравнению с затратами конкурентов; опыт – обеспечивает эффективное использование знаний и технологических усовершенствований, а также снижение затрат благодаря эффекту так называемой кривой опыта; сильные бренды – позволяют устанавливать более высокие цены и делают продукт более ценным, чем продукты конкурентов, не имеющих таких брендов.