Читать онлайн «Стратегия управления инновационными процессами». Страница 36

• сотрудникам: в компании проведено более 50 тренингов для менеджеров, врачей технологического отдела и персонала медицинских офисов лаборатории. Кроме того, 12 специалистов компании приняли участие в международных программах по обмену опытом;

• франчайзи: консультации и обучение франчайзи, помощь в оформлении документов и пр.;

• коллегам: повышение профессионального уровеня коллег-врачей, организация для них семинаров.

Системы контроля качества. Внедрена многоэтапная защита от ошибок (например, система индивидуального кодирования пробирок).

Кадровая политика. Компания сама выращивает кадры, так как специалистов необходимой квалификации – и профессиональной, и этической – единицы. Несмотря на большое количество медицинских работников и выпускников российских вузов, подобрать нужных специалистов очень сложно. Кроме образования и опыта требуются внимание и умение обращаться со сложными лабораторными анализаторами, а также высокая степень лояльности по отношению к пациентам. За 12 лет работы компании персонал лаборатории вырос более чем в 100 раз. Сегодня в «Инвитро» работают более 500 специалистов. Люди – главное конкурентное преимущество компании.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Роль миссии в разработке стратегии организации: информация внешней среды о новом контрагенте рынка, уточнение предназначения организации для ее владельца, акционеров, сотрудников, основа для определения целей организации, создания организационной культуры, имиджа.

2. Факторы, влияющие на определение миссии: наличие общественной потребности, воля создателей организации, ресурсное обеспечение. Условия изменения миссии. Особенности миссии инновационного проекта.

3. Цель как воплощение миссии. Виды целей: экономические, социальные, политические. Возможность осуществления многоцелевой стратегии. Требования к целям, обеспечивающие высокую эффективность осуществления деятельности организации, разработки инновационного проекта.

4. Необходимость дезинтеграции главной цели для осуществления конкурентных и функциональных стратегий (построение дерева целей).

5. Методология построения дерева целей: главенство целей верхнего уровня, единая направленность всех видов целей, устранение противоречий, возникающих в процессе целеполагания, равенство объемов деятельности по достижению целей верхнего уровня сумме целей нижнего уровня.

Задание 1. Проанализируйте влияние внешней среды организации на осуществляемую стратегию, выделив факторы макро– и микросреды исходя из условий кейса.

Кейс

В течение определенного периода (2001–2003 гг.) пивной рынок России рос высокими темпами: в 2001 г рост составил свыше 20 % к прошлому году, в 2004 г – 12 %, но уже к 2005 г был ничтожен – 1 % (в натуральном выражении).

Одна из наиболее успешных российских пивоваренных компаний, «Пивоварни Ивана Таранова» (ПИТ), чей оборот в 2004 г. составил 210 млн долл., а рыночная доля превысила 44 %, внезапно продала свои акции голландскому концерну Heineken за 560 млн при рыночной оценке 450–500 млн долл.

Компания ПИТ была создана в 1999 г. компанией Detroit Brewing, которая к тому времени владела заводами в Калининграде и Новотроицке Оренбургской области.

Владельцы ПИТ, которой перешли в управление все заводы, за счет реинвестирования собственной прибыли и кредитов резко увеличили объемы производства: если в 1999 г. предприятия выпускали 1,5 млн дкл пива, то уже через год объемы увеличились почти в 7 раз.

Параллельно с развитием производства компания усиленно развивала маркетинг. «Литовцы» выстроили отличную легенду для марки, выбрав в герои якобы жившего в Оренбурге авиатора Ивана Таранова, варившего отменное пиво на местном заводике. По данным TNS Gallup Adfact, в 2002 г. ПИТ занимала среди пивоваренных компаний 2 место по объему размещаемой рекламы (после SUN Inerbrew и «Балтики»).

Рыночные успехи владельцев ПИТ были оценены и инвестфондами. В 2002 г. компанией заинтересовалось восточно-европейское подразделение Texas Pacific Group, фонд прямых инвестиций TPG Aurora. Они инвестировали средства на 38 % акций. Но к 2004 г. ситуация ухудшилась. Темпы роста рынка снизились, резко обострилась конкурентная борьба.

Со временем ситуация изменилась, и уже в мае – сентябре 2004 г. продажи выросли на 25 % по сравнению с тем же периодом 2003 г.

Другой лидер рынка, SUN Interbrew, получила дополнительные возможности для российской экспансии благодаря тому, что ее основной акционер бельгийская компания Interbrew слилась с американской AmBev, а голландская Heineken начала усиленно скупать российские заводы.

Чем дальше, тем сложнее ПИТ было конкурировать с лидерами. Проблема заключалась в том, что заводы слишком разбросаны, компании приходилось нести большие затраты, чтобы сделать свою продукцию известной по всей стране. У ПИТ было меньше шансов сосредоточиться на одном крупном регионе, чем, например, у казанского «Красного Востока».

Рынок концентрируется вокруг интернациональных компаний DDY, SUN Interbrew, SAB Miller и Heineken. Конкурировать с ними другим участником рынка становится все сложнее: за ними слишком большие бюджеты. Большая четверка не оставляет места на полках ретейлеров для более мелких производителей. Может быть, определенную роль сыграли законодательные изменения в рекламе пива, запрещающие использование образов людей. Все помнят ролики про пивовара Ивана Таранова; теперь на ТВ таких не увидишь. В то же время рынок пива в России продолжает расти (хотя гораздо медленнее, чем несколько лет назад). Перечисленные лидеры этого рынка, стремясь занять как можно большую долю, готовы платить за производственные мощности и за пивные бренды в портфеле.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Состав внешней среды организации, ее деление на макро– и микросреду. Особенности факторов внешней среды и способы их воздействия на инновационные процессы, происходящие в организации. Проблемы осуществления PESTEL-анализа.

2. Сущность влияния внешней среды на потребность в инновациях, их содержание и способы осуществления.

3. Роль государства как фактора макро– и микросреды в стратегическом управлении инновационными процессами.

4. НТП как фактор макросреды и его воздействие на стратегию инновационных процессов.

5. Классификация факторов внешней среды по характеру влияния на инновационную деятельность. Принципы и проблемы построения матрицы возможностей и матрицы угроз.

6. Использование экспертных методов для количественной оценки влияния факторов внешней среды на инновационные процессы.