Читать онлайн «Стратегия управления инновационными процессами». Страница 35

• Наличие товаров-заменителей характерно для отрасли. Объективно ни один косметический продукт не может являться незаменимым. В такой ситуации создание уникального торгового предложения служит залогом успеха для производителя, особенно в среднем и верхнем ценовых сегментах. Отсутствие же такого предложения может привезти к плачевным для производителя последствиям.

Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.

1. Сущность информационного обеспечения стратегического управления инновационным процессом.

2. Понятие информации и информационной системы, технический и процессуально-управленческий аспект информационной системы.

3. Проблемы информационного обеспечения стратегического управления (источники информации, качество информации, условия накопления, сохранение конфиденциальности).

4. Методы сбора информации для стратегического управления во внешней и внутренней среде. Бенчмаркинг, маркетинговая разведка, отчеты подразделений организаций.

5. Условия, необходимые для создания эффективной системы информационного обеспечения стратегического управления инновационными проектами: понимание руководством организации необходимости создания подразделения информационного обеспечения, соответствующий уровень квалификации руководителей и сотрудников; наличие ресурсов, необходимых для организации информационной системы.

6. Процесс формирования системы: определение задач, разработка методологии сбора информации, принципов построения банка информации, создание системы защиты информации, обучение сотрудников способам заполнения рубрик банка и пользование ими.

Задание 1. На основе материалов кейса постройте дерево целей.

Кейс

В начале работы компании «Независимая лаборатория “Инвитро”» «ее создатели сформулировали цель компании следующим образом: профессиональные врачи, основавшие компанию по продаже медицинского оборудования, знают, какой должна быть медицинская лаборатория, чтобы оказывать медицинские услуги; именно такой бизнес мы собираемся организовать.

Двенадцать лет назад ниша лабораторных диагностических анализов была относительно пуста. Барьеры для входа на рынок были невысокими, и собственники начали строить абсолютно новый вид бизнеса, который отличался от бизнеса конкурентов современным оборудованием и уровнем сервиса.

Были вложены средства головной компании. На создание компании потребовалось около 35 тыс. долл. Это издержки за 6 мес. (аренда помещения, оборудования, зарплата сотрудников и покупка реагентов). Бизнес развивали за счет собственных средств, вкладывая 10–15 % оборота компании-учредителя. Идея подобного бизнеса была в то время революционной.

И сейчас, и в момент начала работы лаборатория принципиально отличалась от других учреждений подобного рода тем, что была создана как независимая (как от государства, так и от какого-либо медицинского центра) структура. Пациент получает только результаты лабораторного обследования. Собственными силами (по различным справочникам) составили базу данных на 1500–2000 медицинских центров и разослали директ-мейл. Отклик составил 10 %, пошли первые заказы от корпоративных клиентов.

С ноября 1998 г. компания выделилась в самостоятельное юридическое лицо – ООО «Независимая лаборатория “Инвитро”. Ключевыми стратегическими решениями за все время существования бизнеса стали:

• выход на массовый рынок (2000 г.);

• организация направления франчайзинга (2005 г.).

Выход на массовый рынок. Период 1995–2000 гг. был для компании переходным. Решались вопросы: как и куда развивать бизнес, искать ли партнеров, какие услуги предоставлять. С одной стороны, можно развиваться как элитарная лаборатория для корпоративных клиентов, с другой – выходить на массовый рынок. На первый взгляд элитный сегмент казался более простым и выгодным. Но если посмотреть на будущее развитие этого сегмента, станет очевидно, что эта ниша довольно ограниченна, значительного роста и развития компании в ней достигнуть не удалось бы. Кроме того, поступали запросы от частных клиентов. Было принято решение о выходе на массовый рынок. В марте 2000 г. открыли частный процедурный кабинет. Поток пациентов превысил ожидания, появились очереди. Поэтому необходимость открыть дополнительные кабинеты возникла сама собой. Так лаборатория стала одной из первых компаний, использующих принцип сетевой организации бизнеса на рынке медицинских услуг.

Организация франчайзингового направления. Франчайзинг стартовал в феврале 2005 г. На подготовку проекта и его реализацию ушел год. По подсчетам франшиза уже увеличила оборот компании как минимум на 20 %. На данный момент доля франчайзинговых предприятий составляет около 13 %, наблюдается постоянное увеличение этого показателя.

Подготовительный период обошелся компании в 10 тыс. долл, (основная часть средств пошла на оплату услуг консультантов). В качестве рекламных каналов были задействованы следующие ресурсы:

• сайты (РБК, «Финам», Российская ассоциация франчайзинга, собственный сайт, сайт компании «Магазин готового бизнеса»);

• печатные СМИ (газета «Ведомости»);

• выставки («Твой бизнес» на ВВЦ, «Купи бренд» в Экспоцентре, «Медицинский салон» в Манеже);

• участие в круглых столах.

Наиболее эффективным оказался «Магазин готового бизнеса». Хорошо сработала реклама в «Ведомостях». Ничего не дало участие в выставке «Твой бизнес» – по объективным обстоятельствам. До сих пор рекламная кампания по продвижению франшизы обходится относительно недорого – 4–5 тыс. долл, в месяц. Если не принимать в расчет оплату услуг консультантов, то привлечение одного франчайзи стоит немногим больше 3 тыс. долл. Со временем стало ясно, что необходимо организовать отдел франчайзинга. Сейчас в нем работают 7 специалистов (группа по развитию бизнеса и логистическая служба). Содержание отдела обходится в 100 тыс. долл, в год.

В июле 2005 г. был открыт первый франчайзинговый процедурный кабинет лаборатории в Обнинске (Калужская область). В настоящее время 24 франчайзинговых кабинета работают в Москве, а также в Санкт-Петербурге (где построили лабораторию), Калуге, Обнинске, Самаре, Туле, Челябинске и других городах.

Программа лояльности. Это один из важнейших элементов стратегии. Разработана программа лояльности по отношению:

• к клиентам: предусмотрены различные сервисные услуги (например, вызов процедурной бригады на дом), скидки (имеется ряд дисконтных программ);