Читать онлайн «Руководство по закупкам». Страница 52

Из данного соотношения следует, что, как правило, обе составляющие влияют на производственные издержки. Вместе с тем, формат закупочных конкурентных торгов иногда требует от закупщика выбрать, какой из параметров будет более актуален. Подробнее об этом будет рассказано в следующих двух разделах.

Рассмотрим вновь контракт на предоставление клининговых услуг, кратко описанный во Введении, и используем его для иллюстрации того, как частный компонент производственных издержек поставщика влияет на его стратегии во время торгов. Контракт включает в себя две основные составляющие: А) офисы и коридоры и Б) лаборатории. В табл. 6.1 представлена предварительная оценка стоимости уборки одного квадратного метра компанией PROPER, одним из участников тендера. В таблице также указана точная площадь под уборку для обеих категорий А и Б.

Таблица 6.1. Собственные затраты фирмы PROPER при известной общей составляющей затрат

Таким образом, предметом рассмотрения является простейшая конкурентная среда, в которой каждый поставщик четко знает структуру конечного спроса на услуги клининга. Следовательно, тендерное предложение PROPER будет зависеть только от его (частной) составляющей эффективности и, возможно, от его оценки уровня эффективности конкурентов. Контракт на предоставление клининговых услуг для двух типов поверхности присуждается в ходе однолотовых закрытых торгов с резервной ценой в 70 евро/м2; любая заявка, превышающая данную цену, отклоняется.

Затраты PROPER на обслуживание контракта являются, по сути, средневзвешенной стоимостью каждого из двух элементов, причем вес отражает долю каждого типа поверхности в контракте.

PROPER может исполнить контракт без потери прибыльности, подав заявку в промежутке между 50 и 70 евро. Точная сумма предложения будет зависеть от его ожиданий касательно предложений других поставщиков. К примеру, если PROPER сталкивается с группой поставщиков, обладающих крупной долей рынка и прочной репутацией высокого опыта в отрасли, он может ожидать сильной конкуренции в ходе торгов. Это, скорее всего, вынудит PROPER приблизить сумму предложения к 50 евро.

Стратегия ведения торгов усложняется, если на общую составляющую производственных издержек влияет фактор неопределенности.

Наиболее простым способом проиллюстрировать данный вывод является введение неопределенности в состав конечного спроса в случае компании PROPER. В табл. 6.2 рассмотрена ситуация, в которой спрос на уборку поверхностей типа А и Б неизвестен никому из участников тендера. Неточность информации о структуре конечного спроса обычно возникает в случае присуждения закупщиком «рамочных контрактов». В этом случае в контракте может быть указано минимальное и максимальное количество единиц товара или услуги, которое может закупить государственная структура. Тем не менее во время проведения торгов неизвестно, какая конкретная организация и каким образом воспользуется рамочным контрактом. Таким образом, структура спроса, т. е. количество и вид различных поверхностей к очистке, неизвестен поставщику в момент подачи заявки.

Таблица 6.2. Затраты фирмы PROPER при неизвестной общей составляющей

Поставщики имеют возможность собрать информацию об обоих типах помещений, рассмотрев подборку зданий. Действительно, PROPER изучила пять зданий и проанализировала площадь, занимаемую офисами, коридорами и лабораториями в каждом. В табл. 6.3 приведены результаты анализа.

Из таблицы следует, что PROPER столкнулась с 1000, 2200, 1600, 500 и 2700 м2 поверхности типа А, что дает средний показатель в 1600 м2; помещений типа Б наблюдалось соответственно 80, 120, 100, 140 и 60 м2 – среднее значение 100 м2. Более того, информация о предыдущем контракте и других подобных контрактах позволяет PROPER полагать, что данный контракт будет покрывать двадцать зданий. Умножив среднее значение убираемой площади на количество зданий, получаем оценочный показатель в 32000 м2 для типа А и 2000 м2 для Б. Если PROPER надо посчитать стоимость единицы, исходя только из наблюдений выборки, то получится следующее:

Таблица 6.3. Подборка зданий, рассмотренных PROPER

Наблюдение выборки вынуждает PROPER переоценивать количество работы, требующее низких затрат на единицу, но недооценивать количество работы, требующее высоких затрат на единицу. В результате, подача заявки с ценой единицы труда от 43,52 до 50 евро приведет к потере прибыльности компании. Подобное наблюдение выборки является скорее благоприятным фактором для контракта, поскольку способствует более агрессивному поведению поставщика, в частности, подаче тендерных предложений ниже уровня цены, на котором реальные издержки компании равняются доходу.

В общем, поставщики обладают разной информацией о структуре спроса, что легко объясняется разницей в выборках зданий, а также и прошлым опытом выполнения подобных контрактов. PROPER, например, относится к группе поставщиков, не обладающих опытом в осуществлении схожих контрактов; напротив, компания CLEANFAST обладает большим опытом участия в закупочных контрактах на услуги клининга и способна точно предугадать объемы уборки помещений типа А и Б.

Если поставщики схожи в отношении внутренней эффективности[166], победителем скорее всего окажется участник, обладающей наиболее благоприятной (оптимистичной) информацией по контракту, т. е. компания, недооценивающая влияние высокозатратных работ и переоценивающая влияние низкозатратных. Почему? Попробуем воссоздать мыслительный процесс руководителей компании PROPER. Предположим, что последняя была твердо убеждена, что все участники торгов, включая ее саму, следуют очень простой стратегии: подаваемая заявка соответствует прогнозированному уровню затрат, основанному на доступной информации, а также включает одинаковую для всех конкурентов постоянную надбавку к цене. Данная стратегия является эвристической, применимой только в определенной степени, и не иллюстрирует «оптимальные» критерии поведения. В общем, некоторые оценки «реальной» стоимости уборки разных типов помещений будут завышены, а некоторые – занижены по отношению к «реальной» стоимости. Учитывая эвристический характер описанной стратегии, подряд получит именно тот поставщик, который имел наиболее оптимистическую оценку реальных затрат. Следовательно, может возникнуть ситуация, в которой победившее предложение (предварительная оценка затрат поставщика и фиксированная надбавка) не будет покрывать реальных затрат на обслуживание контракта.