Читать онлайн «Руководство по закупкам». Страница 41

Новая идея, которая рассматривается в этой части анализа по отношению к прошлым обсуждениям, заключается в том, что постоянное взаимодействие между покупателем и подрядчиком приводит к созданию взаимной репутации и «правильного» поведения. Со своей стороны поставщики имеют возможность создать хорошую репутацию, ценную для принятия покупателем решений в будущих взаимодействиях. Со стороны закупщика постоянное взаимодействие придает достоверности его дискреционным решениям в отношении компаний, превышающих или занижающих требуемый уровень качества. Пример этого механизма – в США часть информации по прошлой эффективности должна относиться к удовлетворенности потребителей и использоваться для отбора поставщиков для государственных контрактов. Примечательно, что в Великобритании, в контексте новообразованных частно-государственных партнерств для предоставления коммунальных услуг, Государственный департамент аудита рекомендует включать отчеты об удовлетворенности потребителей в процедуру оценки, направленной на измерение эффективности поставщика после начала предоставления услуги.

Далее будут рассмотрены некоторые простые средства, которые покупатель на основе будущего повторения закупки может использовать для наказания малоэффективных поставщиков или поощрения тех, кому удается предоставить необходимый результат. Как и в случае контрактных методов стимулирования, проанализированных ранее, эти средства будут побуждать подрядчиков требовать повышения компенсации для покрытия затрат на высокое NCQ. Поскольку данные средства основаны на непроверяемых параметрах эффективности или не подлежащих аудиту отчетах об удовлетворенности потребителей, их использование может привести к потенциальному конфликту интересов или сговору.

Один из основных способов поощрения эффективного или наказания нерадивого подрядчика связан с продлением контракта. К примеру, компания IBM стимулирует производителей микросхем к поддержанию высокого уровня качества за счет использования «пряника» – возможности продления или обновления контракта (либо же угрозы непродления)[133]. Данный метод также имеет упомянутые преимущества по сравнению с монетарными способами поощрения параметров, связанных с наблюдаемым, но непроверяемым качеством, за счет использования натурального поощрения высокой эффективности (в смысле продления контракта поставки или его автоматического обновления).

Эффективность продления контракта как стимулирующего метода может быть повышена путем существенного сокращения срока действия или объема базового контракта, т. е. путем введения «испытательного срока». Если исполнение контракта поставщиком удовлетворительно, покупатель может обновить договор поставки несколько раз. Тот факт, что покупатель может закупать только у одного подрядчика в период действия контракта, даже если подрядчик решит снизить NCQ, обычно называется контрактным или статическим замыканием (within contract lock-in; подробнее об этом рассказано в Главах 6 и 17). Снижение длительности контракта, таким образом, уменьшает риск замыкания, повышая способность покупателя реагировать на низкую исполнительность подрядчика.

Вместе с тем снижение длительности контракта не обходится без издержек. Крупные или долгосрочные контракты позволяют подрядчику использовать экономию на масштабе и возмещать инвестиционные затраты, что затем ведет к повышению эффективности работы подрядчика и, следовательно, увеличению сбережений покупателя. Сбережения на масштабном производстве, безусловно, актуальны и для динамической среды, где, ко всему прочему, важную роль играют элементы будущей неопределенности. Действительно, мелкий поставщик, выигравший закупочный контракт на 10 лет, сталкивается с куда меньшей неопределенностью, чем если бы он выиграл контракт сроком на один год. В зависимости от способности управленцев и владельцев справляться с рисками закупок подобное снижение неопределенности может вполне привести к уменьшению цены за каждую отдельную единицу закупаемого товара или услуги. В то же время стоит всегда помнить о том, что поиск (наиболее предпочтительного) закупочного партнера всегда является затратной процедурой (к примеру, достаточно посмотреть издержки на организацию и рекламу будущих конкурентных торгов). В таком случае принятие обязательств по замене текущего подрядчика при низком качестве его работы может оказаться трудновыполнимым. Исходя из этого, необходимо поддерживать низкий уровень издержек смены подрядчика (более подробно об этом см. в Главе 17). В этой связи следует также отметить, что репутация, основанная на прошлой эффективности, может стать входным барьером, так как новые игроки не имеют сложившейся деловой репутации и могут стать жертвой несерьезного отношения. Избежать подобного явления можно за счет введения механизма нейтральной оценки всех новых игроков.

Во-вторых, следует внимательно определять длительность испытательного периода. Действительно, особенно для сложных продуктов или услуг, подрядчику необходимо время для того, чтобы понять, как следует работать и как справляться с трудностями, которые могут возникнуть в ходе исполнения контракта и отношений с покупателем. Если испытательный срок недостаточно долог, временное снижение качества может быть «несправедливо» наказано, что отразится на повышении цены и, возможно, общем снижении качества со стороны подрядчика.

Метод продления контракта на основе показателей удовлетворенности потребителей использовался в последнее время в государственных закупках, к примеру, для закупки услуг информационных технологий итальянским закупочным агентством Consip SpA. Одной из причин использования упомянутого метода стал тот факт, что, являясь формой неформальной контрактации, продление договора на основе удовлетворенности потребителя в меньшей степени вызывает конфликт интересов и коррупцию, описанную в подразделе 4.4.2. Если бонус выражается в форме продления контракта, а конечные потребители товара или услуги ложно утверждают о высоком качестве в обмен на взятку от поставщика, это приведет к новому периоду некачественной поставки; конечные потребители потребуют еще бóльшую взятку либо (что более вероятно) отчитаются о реальном качестве исполнения контракта, что приведет к замене подрядчика. Таким образом, затраты, вызванные сообщением неправильных сведений о качестве поставки, понесет именно та сторона, которая отвечает за предоставление таких сведений. Аналогично, сообщая ложные сведения о низком качестве исполнения контракта в то время, как качество находилось на высоком уровне, покупатель не выигрывает ничего и несет затраты из-за потери качественного подрядчика.