Читать онлайн «Руководство по закупкам». Страница 40

Полноценное двух– или мультиканальное снабжение (dual or multisourcing). Если опция расторжения контракта и перехода к второстепенным поставщикам все еще является угрозой для единственного существующего поставщика, присутствующей в любой момент времени (даже если характер этой угрозы, как было показано, со временем меняется), существует альтернативный метод побудить подрядчиков обеспечить NCQ. Этот метод заключается в выборе двух и более активных подрядчиков в одно время. Данный метод контрактного стимулирования известнее под названием двух– или мультиканального снабжения (в зависимости от того, сколько поставщиков работают одновременно, это понятие также можно называть «закупкой с множественным присуждением» – split-award procurement). Данный метод, к примеру, был использован в закупках для оборонной промышленности Министерством обороны США, в частности, для приобретения самолетных двигателей и ракетных систем[127]. Двухканальное снабжение подразумевает разделение контракта поставки между двумя подрядчиками, которые одновременно поставляют продукты-(субституты). Даже если это не является как таковым снабжением из второго источника (second sourcing), присутствие альтернативного поставщика снижает возможность оппортунистического поведения со стороны подрядчиков, так как закупщик вправе решать, оставит ли он их обоих или какую часть закупки передаст одному из них – в зависимости от обеспечиваемого уровня NCQ. Двухканальное снабжение может быть использовано с целью стимулирования и повышения ответственного отношения поставщиков, поскольку достичь этого контрактными методами просто невозможно[128].

Тем не менее двухканальное снабжение сопровождается определенными затратами. В частности, разделение закупки: 1) снижает экономию на масштабе каждого поставщика, что приводит к дублированию постоянных издержек, включая и те, которые связаны с установлением и поддержанием отношений в двух контрактах вместо одного; 2) увеличивает неопределенность и риск того, что один из подрядчиков не будет работать с минимальными затратами.

Постоянная «оспоримость». Близкая альтернатива расторжению контракта и переходу к другим поставщикам была предложена сравнительно недавно[129]. Идея в этом случае заключается в том, чтобы присудить долгосрочный закупочный контракт, который будет постоянно находиться под угрозой конкуренции со стороны новых потенциальных поставщиков, даже если они не присутствовали во время первоначального тендера (это явление также известно как оспоримость – contestability)[130]. Покупатель присуждает контракт, в котором особо оговаривается возможность того, что конкурент текущего подрядчика может сделать лучшее предложение покупателю, чем описано в условиях действующего контракта. Если это происходит, текущий подрядчик имеет возможность предложить похожие условия либо отказаться от дальнейшего исполнения и уступить своему конкуренту.

Чтобы оспоримость работала как средство воздействия, необходимо, чтобы покупатель отдал предпочтение текущему подрядчику, а не одинаково привлекательному конкурентному предложению, если текущему подрядчику всегда удавалось выдерживать необходимый уровень NCQ. Это простое и разумное предпочтение, отдаваемое действующей компании, способно побудить подрядчика обеспечить высокое качество и стремиться стать недостижимым для конкурентов (вне зависимости от того, могут ли они предоставить высокое качество или же намереваются сэкономить на нем). Таким образом, замена подрядчика не должна произойти на самом деле. Одной из положительных сторон этого метода является то, что как только конкуренция создает необходимую мотивацию для повышения NCQ, закупщик также имеет возможность повысить влияние стимулирующего механизма на контрактуемые параметры, не рискуя, что подрядчик захочет сэкономить на затратах и снизить качество. Возможным недостатком этой процедуры является, по нашим наблюдениям, что постоянная конкуренция приводит к неопределенности среды для подрядчиков, и это может отразиться на покупателе в виде роста цен и снижения стимулов для инвестиций. Тем не менее покупатель явно готов всегда заплатить больше для повышения NCQ.

Практический вывод 3.

При использовании контрактных методов стимулирования следует соотносить цель максимизации NCQ с:

• повышением неопределенности в объемах и сроках исполнения контракта;

• стоимостью приостановки контракта и переходом к худшим условиям цены и качества в случае снабжения из второго источника;

• экономией на масштабе и стоимостью управления контрактами в случае двухканального снабжения.

Последний рассматриваемый набор инструментов относится к возможности покупателя действовать после исполнения контракта в случае низкого уровня предоставленного качества либо в общем к принятию решений относительно будущих договорных отношений, основанных на эффективности поставщиков[131]. Эти методы схожи по своему характеру с идеей расторжения контракта и перехода к альтернативному поставщику в случае низкого качества исполнения. Тем не менее стоит отметить, что использование постконтрактных дискреционных решений обычно приводит к меньшему числу судебных разбирательств, чем контрактные методы регулирования неконтрактуемых параметров[132].

Рассмотрение данных методов, основанных на прошлой эффективности, также позволит обсудить параметр, которому уделялось весьма мало внимания в предыдущих частях. Речь идет о воздействии «ожидания» (воздействие «теневого эффекта» на сотрудничество в будущем принятии решений подрядчиком). Когда закупки по своей природе являются динамическим процессом, поскольку покупатель нуждается в постоянном обслуживании, для исполнения NCQ могут быть использованы специфические динамические методы. В этом динамическом контексте прибыль поставщика не ограничена текущим контрактом, но также включает возможные доходы от выполнения будущих контрактов (т. е. поток будущей ожидаемой дисконтированной прибыли). Важно понимать, что если восприятие этой будущей прибыли играет достаточную роль в принятии текущих решений поставщиком, тогда будущая прибыль также сильно повлияет на обеспечение NCQ.

Новая идея, которая рассматривается в этой части анализа по отношению к прошлым обсуждениям, заключается в том, что постоянное взаимодействие между покупателем и подрядчиком приводит к созданию взаимной репутации и «правильного» поведения. Со своей стороны поставщики имеют возможность создать хорошую репутацию, ценную для принятия покупателем решений в будущих взаимодействиях. Со стороны закупщика постоянное взаимодействие придает достоверности его дискреционным решениям в отношении компаний, превышающих или занижающих требуемый уровень качества. Пример этого механизма – в США часть информации по прошлой эффективности должна относиться к удовлетворенности потребителей и использоваться для отбора поставщиков для государственных контрактов. Примечательно, что в Великобритании, в контексте новообразованных частно-государственных партнерств для предоставления коммунальных услуг, Государственный департамент аудита рекомендует включать отчеты об удовлетворенности потребителей в процедуру оценки, направленной на измерение эффективности поставщика после начала предоставления услуги.