Читать онлайн «Руководство по закупкам». Страница 155

Пример 17.1.[493]

Рассмотрим закупочное решение, которое нужно принять нашей бизнес-школе относительно бренда ноутбуков, закупаемых для нового и постоянного штата. Это решение, которое бизнес-школа (покупатель) должна принимать почти ежегодно. Предположим, что есть два поставщика. Хотя поставщики производят разные бренды, оба служат цели покупателя. Допустим, стоимость единицы производства для каждого поставщика меняется из года в год, и это независимый выбор из двух значений, 800 и 1200 долл., с равной вероятностью. Каждый поставщик в частном порядке знает свою текущую стоимость, но ему неизвестна стоимость конкурента и его собственные будущие затраты. Наконец, все стороны дисконтируют будущие затраты и прибыль с общим коэффициентом дисконтирования δ є [0,1]. Чтобы подчеркнуть стратегическую роль переключения затрат, мы начнем с эталонного случая, когда затраты на переключение при смене поставщиков отсутствуют. В этом случае, при отсутствии преимуществ долгосрочных контрактов, лучшее, что может сделать покупатель, – это проводить тендерную процедуру каждый год, и простой тендерный формат со второй ценой достигнет желаемой цели. Ожидаемая стоимость покупателя будет [800 + 3 × 1200]/4 = 1100. Это означает, что ожидаемая дисконтированная стоимость покупателя для закупок с учетом срока службы продукта составит 1100/(1 – δ).

Теперь рассмотрим случай с затратами на переключение. В частности, предположим, что покупатель несет одинаковые затраты на переключение в размере 200 долл. каждый раз, когда переходит на новый продукт. В любой момент времени покупатель имеет навык использования продукта «действующего» поставщика, в то же время не имея навыков в использовании продукта другого поставщика, которого мы назовем потенциальным участником. Отметьте, что для покупателя переключение на новый бренд оптимально только тогда, когда новый участник предлагает в действительности более низкую стоимость поставки, чем «действующий» поставщик, что происходит с вероятностью 1/4. Это единственный случай, когда стоимость переключения оправдана. В остальных трех случаях покупатель совершает закупку у «действующего» поставщика. Отсюда непосредственно следует, что покупатель заплатит ожидаемую дисконтированную стоимость переключения в размере

и производственные издержки в размере

за срок службы закупленных товаров. Это, однако, не все платежи, которые должен произвести покупатель. Так как реальные затраты поставщиков нельзя наблюдать, эти затраты могут быть преувеличены. Впрочем, такой вариант возможен только для «действующего» поставщика с реальной стоимостью 800 долл. Этот действующий поставщик будет склоняться к тому, чтобы запросить цену в 1200 долл. и выиграть торги с вероятностью 1/2[494]. Следовательно, «действующий» поставщик получает ожидаемую прибыль в размере 1/2 (1200 – 800) = 200, тогда как новый участник получает 0. В результате покупатель платит полную дисконтированную стоимость 50/(1 – δ) + 900/(1 – δ) + 200 = 950/(1 – δ) + 200. Сравнивая полную стоимость закупки в этих двух случаях, мы видим, что покупателю выгоднее иметь стоимость переключения, если δ ≥ 0,25, т. е. если покупатель, так же как и поставщики, в достаточной мере заботится о будущих затратах и прибыли. Нарушая симметрию между поставщиками, затраты на переключение создают доход для «действующего» поставщика, что вызывает жесткую конкуренцию вначале.

Решение о том, производить продукт собственными силами или же его закупать, важно для всех организаций. Самообеспечение требует дорогостоящих инвестиций в производственные мощности, но позволяет фирме контролировать цену приобретения товара. Аутсорсинг продуктов, как правило, предпочтительнее, когда поставщик может эффективно контролировать цену покупки с помощью тщательно разработанной схемы процесса закупки. «Действующие» поставщики будут устанавливать более конкурентную цену в случае опасения, что их могут заменить конкурирующим производителем. Вероятность такой замены тем выше, чем короче закупочный цикл. Если договоры на поставку повторно выставляются на торги более часто, скажем, ежегодно, нежели чем каждые пять лет, давление на «действующего» поставщика увеличивается, вынуждая его снижать цену, с тем чтобы сохранить свой бизнес.

Практический вывод 5.

Чем чаще закупается продукт, тем более предпочтительно привлекать внешние ресурсы для его приобретения.

Практический вывод 5 подчеркивает важность переключения затрат в установлении границ организации. В литературе по организациям[495] обсуждается, как покупатели могут объединяться с поставщиками, чтобы преодолеть производственную неэффективность. Наш анализ, напротив, предлагает идею о том, что затраты на переключение ведут к меньшей интеграции, когда закупки многократно повторяются. При частой замене товаров стимулы для самопоставок уменьшаются, а выгоды от аутсорсинга увеличиваются.

В этой главе даются некоторые рекомендации по разработке успешных процедур закупочных торгов для приобретения продуктов с затратами на переключение. Хотя и внешний поставщик, и интегрированный покупатель будут время от времени принимать решение о переходе на новый продукт, внешний поставщик будет менять поставщиков менее часто (Практический вывод 1). Покупатель – внешний поставщик сознательно игнорирует часть стоимости переключения, чтобы способствовать большей ценовой конкуренции между действующими и конкурирующими поставщиками (Практический вывод 2). Тогда как интегрированный покупатель пытается избежать затрат на переключение, покупатель – внешний поставщик может использовать стоимость переключения для усиления конкуренции при повторных закупках (Практические выводы 3 и 4). Преимущество «действующего» поставщика нестабильно в этой среде и требует постоянных ценовых скидок от текущего производителя во избежание его вытеснения конкурентами. В отличие от интегрированного покупателя, внешний поставщик имеет мало стимулов для снижения затрат на переключение путем стандартизирования источников поставок, использования гибкой технологии или расширения организационной памяти с целью документирования лучших методов. Наконец, мы находим, что затратами на переключение тем легче управлять, чем выше частота закупок (Практический вывод 5). «Действующий» поставщик должен снижать цену с каждым циклом приобретения для поддержания своего особенного положения в сфере поставок. Частая замена продуктов склоняет выбор закупщика при принятии решения «производить или закупать» в пользу аутсорсинга, поскольку затраты на переключение создают меньше трудностей в этой среде.