Читать онлайн «Руководство по закупкам». Страница 154

Практический вывод 2.

При аутсорсинге игнорируйте часть стоимости переключения в целях увеличения ценовой конкуренции.

Для логического обоснования Практического вывода 2 напомним, что внешний поставщик озабочен ограничением ценовых надбавок поставщиков. Эти надбавки особенно высоки у «действующего поставщика», который знает, что покупатель отчасти пойман в «ловушку» его продукта (Практический вывод 1). Покупатель готов игнорировать часть стоимости переключения, с тем чтобы сигнализировать, что лидерство «действующего поставщика» не является непреодолимым. Это позволяет внешнему поставщику противостоять (частичной) монополистической власти «действующего поставщика». Практический вывод 2 подразумевает, что внешний поставщик меняет поставщиков слишком часто по сравнению с интегрированным покупателем, который принимает во внимание полную стоимость переключения[489].

Закупщик может принимать различные предварительные меры, чтобы уменьшить затраты на переключение. Во-первых, он может использовать гибкую технологию производства, чтобы приспособиться к различным ресурсам по небольшой стоимости, или потребовать, чтобы поставщики поставляли совместимые продукты. Во-вторых, он может подготовить своих сотрудников к изучению новых технологий и сохранению полученных знаний в организационной памяти посредством документирования лучших практических процедур в целях уменьшения утери навыков во время периодов неиспользования.

Прежде чем мы обсудим стимулы закупщика для инвестирования в эти меры, давайте разъясним, как затраты на переключение влияют на многоэтапные закупки. Закупщик склоняется в пользу продуктов действующего поставщика при наличии затрат на переключение (Практический вывод 1). Это создает асимметрию между «действующими» и новыми поставщиками, которая приносит двойную пользу закупщику. С одной стороны, «недействующие» поставщики предоставляют скидку со своей цены, чтобы начать производство, в то время как «действующий» поставщик уменьшает цену, чтобы сохранить свою позицию в качестве основного поставщика. Оба стимула для предоставления скидки с цены возрастают со стоимостью переключения и возникающим в результате уклоном в пользу «действующего» поставщика.

Таким образом, в то время как увеличение стоимости переключения оказывает отрицательное прямое влияние на полную стоимость закупки, оно в определенной степени компенсируется выгодным стратегическим воздействием на создающуюся конкуренцию. Чтобы определить, как эти компенсационные эффекты затрат на переключение влияют на закупочные расходы, отметим, что данный стратегический эффект отсутствует для интегрированного покупателя и закупщика, работающего с единственным поставщиком, и, вероятно, будет очень мал для закупщика, привлекающего в качестве внешних подрядчиков многочисленных поставщиков[490].

Практический вывод 3.

Старайтесь избегать затрат на переключение всякий раз, когда (1) продукты производятся собственными силами,

(2) возможны поставки из единственного источника или

(3) среди многочисленных поставщиков существует сильная конкуренция.

Согласно Практическому выводу 3, закупщик будет стремиться уменьшить затраты на переключение всякий раз, когда среди поставщиков существует эффективная конкуренция. Например, закупщик может установить гибкую технологию производства, которую будет легко приспособить к ресурсам различных поставщиков. Он может совершать закупки у поставщиков, имеющих продукты-заменители, или потребовать, чтобы поставщики производили совместимые продукты.

Когда покупатель не в состоянии производить закупки у конкурентной группы поставщиков, стратегическая выгода от стоимости переключения может перевесить его прямые затраты. Закупщик будет стремиться снизить стоимость переключения в таких случаях. Например, закупщик может использовать специализированную производственную технологию, являющуюся дорогостоящей, чтобы приспособиться к другим входным ресурсам. Он может закупать у поставщиков, продукты которых не совместимы друг с другом. Что касается организации производства, закупщик может не документировать лучшие методы работы для различных типов оборудования или не удерживать квалифицированных сотрудников, которые способны переключаться между разными производственными процессами.

Практический вывод 4.

Если закупщик, использующий аутсорсинг, сталкивается с небольшим количеством не конкурирующих между собой поставщиков, вложение средств в уменьшение стоимости переключения может быть невыгодным.

Практический вывод 4 может показаться парадоксальным. В итоге существующая литература по экономике относительно стоимости переключения[491] приходит к выводу, что затраты на переключение в целом приносят вред потребителям, которые должны по возможности их избегать. Важное предположение, ведущее к такому заключению, состоит в рассмотрении потребителей как незначительных пассивных участников рынка, не оказывающих влияния на цены. Наш анализ показывает, что эту исходную посылку можно заменить на обратную, когда покупатели крупные и влиятельные и обладают способностью воздействовать на цены, как в случае государственного агентства по закупкам, министерства обороны, университета или крупной корпорации. Действительно, стоимость переключения может быть полезным стратегическим инструментом для влиятельного покупателя при ведении переговоров о цене, когда поставщиков мало и они не конкурируют друг с другом напрямую. Покупатель, который может, например, регулировать степень совместимости между конкурирующими продуктами, постарается сохранить некоторую несовместимость, чтобы обеспечить наличие затрат на переключение от действующего поставщика. Это устанавливает преимущество для действующего поставщика, которое другие поставщики будут стремиться получить путем конкуренции и которое действующий поставщик попытается защитить, уменьшая цену[492].

Еще одно следствие Практического вывода 4 заключается в том, что внешний поставщик будет менее озабочен текучестью квалифицированных кадров по сравнению с интегрированным покупателем. Уход квалифицированных сотрудников для «действующего» поставщика служит сигналом того, что он теряет свое высокое положение как привилегированный производитель, если только он не дисконтирует свою цену, чтобы поддержать интерес покупателя. Хотя есть прямая стоимость потери квалифицированных работников, сигнальное значение этой стратегии очень ценно для внешнего поставщика. Далее мы проиллюстрируем этот тезис цифровым примером.