Читать онлайн «Стратегии тоже нужна стратегия». Страница 60

В настоящее время компания проходит новый цикл инноваций с принципиально новым продуктом – стеклом высокой гибкости Corning Willow, предназначенным для тонких экранов и умных поверхностей будущего[223].

В очень динамичной и разнородной бизнес-среде у фирмы может не быть времени для управления переключением. Когда компании приходится одновременно использовать различные стили управления и они с течением времени меняются, необходима самоорганизация. В этих условиях директивное управление процессом переключения или разделения становится слишком сложным и нецелесообразным. В таких обстоятельствах отдельные сотрудники или небольшие команды получают полномочия самостоятельно выбирать оптимальный стиль управления в тот или иной момент времени.

Развить способность к самоорганизации можно, разделив компанию на небольшие блоки и заключив с каждым из них договоры о результатах работы. Блоки договариваются между собой в соответствии с определенными правилами взаимодействия, утвержденными центром, и реализуют ту стратегию (классическую, визионерскую, адаптации или формирования), которая, по их мнению, приведет к максимальному увеличению их вклада в результаты работы компании. Иными словами, каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, соответствующую его задачам и роли. Фактически компания использует рыночную модель, а не управленческую парадигму выбора разных стратегий. Для этого необходимо установить долгосрочные контрольные показатели, меры поощрения и уточнить правила взаимодействия. Центр должен определить уровень, на котором будет происходить самоорганизация блоков. Он также должен утвердить правила взаимодействия (например, трансфертное ценообразование между внутренними блоками), выделить ресурсы, за доступ к которым отдельные блоки будут конкурировать друг с другом, содействовать самоорганизации и урегулировать конфликты.

Самоорганизация – очень сложный метод с очевидными недостатками. Фирма может нести значительные затраты в связи с дублированием, отсутствием масштаба у отдельных блоков, применением индивидуальных правил взаимодействия и оценкой производительности. Кроме того, руководство должно доверить сотрудникам выбор правильной стратегии. Расходы на координацию велики, поэтому метод самоорганизации целесообразен только в бизнес-средах, отличающихся очень высокой динамичностью и неоднородностью.

Метод самоорганизации для достижения амбидекстрии одной из первых применила компания Haier, крупнейший в мире производитель холодильников, стиральных машин и другой бытовой техники[224]. Модель разработал Чжан Жуйминь – идейный вдохновитель, президент и генеральный директор компании. Это стало решением сразу нескольких проблем. Haier выпускает огромный ассортимент продукции: по состоянию на 2002 год он включал в себя тринадцать тысяч наименований в восьмидесяти пяти категориях[225]. Компания конкурирует на быстроменяющихся рынках как с местными, так и с международными производителями. Она должна выбрать правильную стратегию для каждой из категорий, быстро внедрять инновации и при этом не терять специализацию, накапливать опыт для повышения качества и сохранения лидерства.

Чжан возглавил компанию в 1984 году, когда она была на грани банкротства, и нашел способ управления настолько многообразным бизнесом. Его вдохновляла идея китайского философа Лао Цзы: «В глубокой древности люди не знали о существовании правителей»[226]. Для Чжана это значит, что «самый талантливый руководитель действует незаметно для своих подчиненных»[227].

Он поставил цель создать организацию, в которой у подразделений оставалось пространство для принятия собственных решений. «Великие предприятия способны работать самостоятельно, – говорит Чжан, – когда сотрудники действуют как собственные руководители, понимая, что нужно делать, чтобы соответствовать рыночным условиям и потребительскому спросу»[228]. Haier упростила свою организационную структуру и сформировала две тысячи самоуправляемых подразделений. Каждый блок функционирует как автономная компания с собственной отчетностью о прибыли и убытках, операционным менеджментом, программой инноваций и системой мотивации. Чтобы поддерживать такое устройство, Чжан разработал общие целевые показатели для контроля производительности, а также правила совместной работы, позволяющие регулировать взаимодействие между блоками, включая трансфертное ценообразование и внутренние компенсации за задержки.

За двенадцать лет до 2013 года выручка Наiег выросла с 9 млрд до 30 млрд долл. США[229].

На первый взгляд амбидекстрия – это парадоксальное явление: фирмы должны сочетать, казалось бы, противоречащие друг другу требования и при этом следовать своим целям. Для этого необходимо найти баланс между исследованиями и использованием.

Но действительно ли амбидекстрия устраняет противоречия? В ходе моделирования стратегий и бизнес-среды мы выявили алгоритмы, которые не только хорошо работают в конкретных условиях, но также позволяют автоматически найти оптимальный баланс между исследованиями и использованием. Они оказались более эффективными по сравнению с простыми алгоритмами, когда в комбинированной или меняющейся бизнес-среде на первый план выходит то один, то другой аспект. Кроме того, эти алгоритмы могут автоматически корректироваться или саморегулироваться в соответствии с изменившимися условиями (рисунок 7–3). Иными словами, помимо алгоритмов, представляющих собой базовые краски «палитры стратегий», мы выявили амбидекстральные алгоритмы саморегулирования. Они позволяют найти оптимальный баланс между исследованиями и использованием путем комбинирования базовых красок и корректирования этого сочетания в случае необходимости.

Мы считаем, что организации могут воспроизводить основные элементы и функции таких саморегулируемых алгоритмов, чтобы корректировать свои стратегии. Для этого необходимо регулярно выполнять следующие действия:

• Определять очень широкий диапазон вариантов для анализа.

• Моделировать ожидаемую выгоду от реализации каждого из вариантов.

• Быстро и при минимальных затратах тестировать перспективные варианты.