Читать онлайн «Стратегии тоже нужна стратегия». Страница 59

С момента запуска трехкомпонентной стратегии Towers Watson прошло три года, и результаты вдохновляют. «У нас есть несколько идей, которые мы сейчас еще только изучаем, – сказал Хэйли, – но есть и те, которые мы уже готовы реализовать, а одна из них даже может через несколько лет принести нам несколько сот миллионов [долларов]».

Разделение – самый распространенный способ достижения амбидекстрии. Отчасти это объясняется его простотой. Но оно не всегда эффективно, поскольку структура компании, как правило, остается прежней, а бизнес-среда продолжает меняться. Кроме того, разделение создает барьеры, препятствующие обмену информацией и ресурсами между блоками, что может мешать координации, сотрудничеству, обмену опытом, изменению приоритетов или стилей. В связи с этим следует рассмотреть и альтернативные подходы.

В динамичной бизнес-среде с быстро меняющимися условиями компании следует использовать метод переключения. Если бизнес-среда или сложившися в ней взаимосвязи слишком сложны или слишком быстро меняются и не позволяют провести естественные границы между блоками, искусственное разделение может снизить эффективность организации до неприемлемо низкого уровня. Когда компания использует метод переключения, она управляет общим набором ресурсов и может быстро комбинировать различные стратегии или переключаться с одной на другую по мере изменения бизнес-среды, подобно тому как это происходит при естественной эволюции новых фирм.

Метод переключения может быть целесообразен на рынках, отличающихся высоким темпом изменений и большим оборотом продукции, например, в индустрии моды или технологий. Компании часто используют такие переключения на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда темп развития высок. Стартапы, например, обычно меняют стратегию, как только их прорывной продукт завоевывает место на рынке. Изначально стартапы пытаются разработать прорывные продукты, услуги или технологии. Со временем они меняют стратегию и используют достигнутые преимущества для наращивания масштаба и обеспечения выгодного позиционирования на рынке.

Quintiles – одна из компаний, переключившихся с одной стратегии на другую таким способом. Как мы видели ранее, один из основателей Quintiles Деннис Гиллингс изначально выбрал типично визионерскую стратегию. Компания развивалась и стала ведущей в мире клинической исследовательской организацией и под руководством нынешнего исполнительного директора Тома Пайка перешла на классическую стратегию. Как сформулировал Гиллингс, классическая стратегия стала фактически «систематизацией визионерской стратегии». И как мы уже отмечали, по мере ускорения темпа изменений в сфере здравоохранения цель Пайка стоять «одной ногой в будущем» требует использования все большего числа элементов стратегий адаптации и формирования.

Управлять процессом переключения, либо комбинирования различных стратегий в рамках одного подразделения компании помогают несколько тактических приемов. Прежде всего руководство должно устранить барьеры, препятствующие свободному обмену ресурсами и информацией. Границы мешают плавному переходу. Их устранение помогает подразделениям обмениваться ресурсами и избегать разногласий. Аналогичным образом фирма разрабатывает способы стимулирования, поощряющие гибкость и сотрудничество, вознаграждающие и за эффективность, и за инновации, а не только какой-то один из аспектов.

Переключение – более сложный подход: он требует гибкости и эффективного контроля. Изменение стилей управления зачастую приводит к конфликтам между подразделениями: они могут спорить о распределении ресурсов, сотрудники могут сопротивляться переменам, а организации в некоторых случаях не удается быстро их завершить. Подобные фундаментальные культурные разногласия могут носить очень серьезный характер, однако выйти из тупика можно с помощью гибких централизованных структур.

Централизация функций ИТ или управления персоналом позволяет учесть различные потребности и устранить сложности, связанные с переходом. Другими словами, частичное разделение (на уровне вспомогательных служб), как это ни парадоксально, помогает упростить переключение других подразделений.

Corning, американский производитель стекла, керамики и сопутствующих материалов, с неизменным успехом использует метод переключения, как правило, с классической стратегии на визионерскую или на стратегию адаптации. Возможно, самый значимый переход компания совершила в середине 2000‑х годов. В 2006 году стремительно упали цены на один из ее основных продуктов – стекло для жидкокристаллических экранов. В качестве ответной меры Corning приступила к разработке нового источника доходов. Как пояснил в 2014 году генеральный директор компании Уэнделл Уикс: «Когда мы сталкиваемся с проблемами, которых нельзя избежать, мы ищем выход с помощью инноваций»[219].

Ученые Corning приступили к работе и занялись «усиленным» стеклом Chemcor, разработанным их предшественниками в начале 1960‑х годов[220]. Дополнительно усовершенствовав технологию, Corning выпустила новое, сверхпрочное, стойкое к механическим повреждениям стекло Gorilla Glass. Впервые оно было использовано компанией Apple для производства iPhone. Материал сразу же завоевал успех на рынке[221]. Затем Corning пришлось переключиться с режима инноваций на режим реализации, чтобы объемы производства поспевали за быстрым ростом спроса на смартфоны, принося при этом максимальную прибыль. Компания смогла сделать это быстро благодаря очень гибкой организационной структуре, отсутствию разобщенных функциональных подразделений и общим программам мотивации, направляющим сотрудников к единой цели. Например, в Corning отделы по исследованиям и разработкам тесно взаимодействуют с коммерческими департаментами, а сотрудники этих функций нередко объединяются в совместные рабочие группы, решающие новые задачи, связанные с инновациями или маркетингом. К началу 2010‑х годов стекло Gorilla Glass использовалось на более чем 2,7 млрд устройств[222].

В настоящее время компания проходит новый цикл инноваций с принципиально новым продуктом – стеклом высокой гибкости Corning Willow, предназначенным для тонких экранов и умных поверхностей будущего[223].

В очень динамичной и разнородной бизнес-среде у фирмы может не быть времени для управления переключением. Когда компании приходится одновременно использовать различные стили управления и они с течением времени меняются, необходима самоорганизация. В этих условиях директивное управление процессом переключения или разделения становится слишком сложным и нецелесообразным. В таких обстоятельствах отдельные сотрудники или небольшие команды получают полномочия самостоятельно выбирать оптимальный стиль управления в тот или иной момент времени.