Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 82

Экономисты говорят о "барьерах для новичков", т. е. о цене, которую должна заплатить фирма, желающая начать бизнес на новом для себя рынке и реально рассчитывающая на успех. Обычно мы рисуем себе эти "барьеры для новичков" в виде не­ких сооружений из металла и бетона, иными словами — в виде затрат на создание дополнительных производственных мощно­стей. Однако авторы этой книги, основываясь на анализе ус­пешных компаний, пришли к выводу, что такой подход, как правило, является тупиковым. Подлинными "барьерами для но­вичков" являются 75-летние инвестиции в то, чтобы для сотен тысяч сотрудников компании обслуживание, качество и решение проблем клиентов стали делом их жизни (как это происходило в IBM), или 150-летние инвестиции в качество (как это происхо­дило в Procter & Gamble). Все это — действительно непреодоли­мые "барьеры для новичков", базирующиеся на человеческом капитале, заложенном в нерушимые традиции обслуживания, надежности и качества.

Ориентация на клиентов достигается путем определения оптимального способа встраивания — способа нахождения конкретной ниши, в которой в том или ином отношении вы оказываетесь лучше, чем кто-либо другой. Большая часть изу­чавшихся нами компаний достигла значительных успехов в разделении своей клиентской базы на многочисленные сег­менты, каждому из которых компания предлагает продукты и услуги, представляющие интерес именно для данного сег­мента и удовлетворяющие желания и потребности представи­телей именно этого сегмента. Поступая так, они, конечно же, выводят свои продукты из категории ширпотреба и назначают за них более высокую цену. Возьмем, к примеру, компанию Bloomingdale's. Основой ее успеха является бутик, причем каж­дый бутик этой компании в состоянии оказать ту или иную уникальную услугу или удовлетворить желания и потребности относительно небольшого числа клиентов. Federated Stores, ма­теринская компания Bloomingdale's, придерживается такой же стратегии в отношении Bullock's, I. Magnin, Rich's и Filene's. "Каждый из магазинов представляет собой самостоятельный демонстрационный салон", — говорит один из руководителей компании {36}. Chesebrough-Pond's является отличным приме­ром достижения превосходного результата посредством при­способления желаниям и потребностям определенной группы клиентов. Недавно журнал Forbes выразил стратегию Ральфа Уорда следующими словами: "Несмотря на то, что он вполне мог бы вести игру на миллиарды долларов, он предпочитает тактику внезапного нападения на отдельных конкурентов (на небольших рынках)". Например, в 1978 году он запустил тор­говую марку Rave, ориентированную на рынок товаров, пред­назначенных для химической завивки волос в домашних усло­виях. Годовой оборот этого рынка, на котором в то время до­минировала торговая марка Toni (компания Gillette), составлял 40 миллионов долларов. Ральф Уорд говорит: "Многие годы эта категория продуктов пребывала в состоянии спячки. Мы выбросили на рынок продукт, не содержащий аммиака (и, следовательно, без запаха), и сейчас годовой оборот этого рынка составляет 100 миллионов долларов" {37}. Кроме того, Ральф Уорд считает, что подразделения компании, ориенти­рованные на выпуск определенных продуктов, должны быть независимыми друг от друга, что, по его мнению, должно ус­корить дальнейший поиск этими подразделениями дополни­тельных ниш для своих продуктов. Следует отметить, что по­добная стратегия не характерна для компаний, выпускающих потребительские товары.

Классическим типом участника этой игры является компа­ния 3M. Председатель совета директоров 3M Лью Лер говорит; "Наша организация не верит в то, что успех нам может принес­ти лишь несколько крупных ставок. Наши люди предпочитают делать сотни небольших ставок в виде новых продуктов, предна­значенных для специализированных рынков" {38}. Вот лишь один пример. Недавно у нас был разговор с директором типо­графии из Ричмонда, штат Виргиния, годовой оборот которой составляет примерно 50 миллионов долларов. Эта типография является лидером в высокой офсетной печати (ниша средних размеров, обслуживаемая рядом продуктов 3M). 3M решила ох­ватить своим бизнесом сегмент, принадлежащий этой типогра­фии, и атаковала его всей своей мощью. Торговые представите­ли совместно с инженерами и техническими специалистами 3M пытались выяснить проблемы, волнующие сотрудников этой типографии. Затем они пригласили директора типографии и некоторых его заместителей в штаб-квартиру 3M, где в несколь­ких подразделениях для них был организован показ услуг 3M, которые она могла бы оказать этой типографии. Особенно ин­тересными в этой ситуации нам показались не только напор и решительность, с которыми 3M взялась за решение постав­ленной задачи, но и гибкость, проявленная этой компанией. На представившуюся им возможность живо откликнулись группы специалистов 3M, представляющих разные продуктовые на­правления. Не наблюдалось никаких стычек, отражающих борьбу за групповые интересы. Не было никаких бюрократиче­ских проволочек. Несмотря на то, что широта мышления 3M значительно шире, в чем мы еще будем иметь возможность убе­диться, их готовность атаковать любую нишу, какой бы величи­ны она ни была, вызывает восхищение.

Подобные примеры вызывают естественный вопрос: не бывает ли так, что в своих попытках как можно точнее и тщательнее сегментировать рынок компания перегибает палку. Теоретически (как в случае с обслуживанием и качест­вом) такое, конечно же, вполне может произойти. Однако на практике такое случается крайне редко. Нам кажется, что 3M, Digital, Hewlett-Packard и многие другие успешные компании преднамеренно довели сегментацию своих рынков до уровня, превышающего разумный. С точки зрения обычных марке­тинговых стандартов они поделили этот "пирог" на слишком уж тонкие "ломтики". Тем не менее, даже на фоне других кор­поративных гигантов, результаты, полученные этими компа­ниями, производят впечатление. Поиск подходящей ниши не всегда приводит к идеальному результату. Однако такой по­иск надо вести в любом случае.

Мы пришли к выводу, что имеется пять фундаментальных характеристик компаний, близость которых к клиентам явля­ется результатом использования ими тех или иных стратегий ниш: разумное использование тех или иных технологий и их сочетаний; умение выбирать оптимальную цену; высокое ис­кусство сегментирования; ориентация на решение проблем; готовность потратить определенные средства на дифферен­циацию.