Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 77

Уильям Науманн, бывший председатель совета директоров Caterpillar, говорит, что с самого начала расширения своего бизнеса, к которому руководство этой компании приступило сразу же после окончания Второй мировой войны, было при­нято фундаментальное решение, имевшее далеко идущие по­следствия для способа ведения всего бизнеса Caterpillar. "Мы твердо решили, что качество или характеристики любого про­дукта или компонента, выпускаемого Caterpillar, где бы ни был произведен этот продукт или компонент, должны быть такими же, как у аналогичного продукта или компонента, выпущенного в любом другом месте — в этой стране или за границей" {17}. Он утверждает, что "пользователи могут рассчитывать на наличие запчастей независимо от того, где они работают, а это весьма важно, когда речь идет о высоко мобильной отрасли. Наши пользователи могут быть уверены, что никто из них не будет обделен вниманием Caterpillar" {18}.

Уильям Науманн полагает, что это решение, направленное на обеспечение надежности, качества и единообразия, оказало чрезвычайно благотворное влияние на развитие компании. "Машина, изготовленная на одном заводе, является двойни­ком такой же машины, изготовленной на другом заводе, а зап­части, изготовленные в любой стране мира, также должны быть полностью взаимозаменяемыми" {19}.

Еще одной компанией, которая уделяет вопросам качества особое внимание, является McDonald's. Ее кредо, сформулиро­ванное на многие годы вперед, можно выразить словами: "Качество, обслуживание, чистота и ценность" (Quality, Service, Cleanliness, Value - Q.S.C.&V.). Говорит основатель McDonald's Рэй Крок: "Если бы мне давали по одному кирпичу каждый раз, когда я повторяю, как заклинание, слова Q.S.C.&V., мне кажется, что с помощью этих кирпичей я уже построил бы мост через Атлантический океан" {20}. С первых дней сущест­вования McDonald's деятельность каждого из торговых пред­приятий, принадлежащих этой компании, регулярно оценива­ется именно по показателям Q.S.C.&V., которые в совокупно­сти определяют значительную часть заработной платы руково­дителя торгового предприятия. Неспособность руководителя какого-либо торгового предприятия McDonald's соблюдать вы­сокие стандарты Q.S.C.&V. своей компании может стать при­чиной значительных убытков соответствующего торгового предприятия и увольнения данного руководителя.

Рэй Крок и другие члены высшего руководства McDonald's являются главными героями рассказов, в которых описывает­ся, как они лично инспектировали торговые предприятия McDonald's, чтобы проверить, соблюдаются ли там стандарты Q.S.C.&V. В наши дни, когда компании McDonald's, стоимость которой оценивается в 2,5 миллиарда долларов, принадлежат около 7000 ресторанов и которая продала уже более 40 милли­ардов гамбургеров, актуальность этой концепции не только не снизилась, а, напротив, — повысилась. На четвертой странице годового отчета McDonald's за 1980 год, после обязательного послания к акционерам компании, написано: "Качество явля­ется первым словом в нашем лозунге Q.S.C.&V. …Это объяс­няется тем, что именно качеством нашей продукции клиенты наслаждаются каждый раз, когда посещают любой из рестора­нов McDonald's" {21}.

"Как же, как же — скажет скептик. — Какая из компаний не любит порассуждать на эту тему!" В который раз обращаясь к истории McDonald's, мы поговорили с одним нашим прияте­лем. Сейчас это молодой руководитель компании, который во время учебы в старших классах школы (тогда ему было семна­дцать лет) работал в одном из ресторанов McDonald's. Интер­вью, которое мы взяли у этого молодого человека, было наме­ренно неструктурированным, поэтому он мог высказать все, что считал нужным. Он практически сразу же перешел к во­просам качества, обслуживания и чистоты. "Что меня дейст­вительно поразило с первых дней работы в McDonald's, - ска­зал он, — так это качество продуктов. McDonald's всегда ис­пользует говядину лишь самого высокого качества. Если кар­тофель фри был хоть чуть-чуть пережаренным, мы выбрасывали его… Если кто-нибудь из нас нечаянно протыкал большим пальцем дырку в булочке (а это случалось не так уж редко — особенно с новичками, которые еще не привыкли крайне ос­торожно обращаться с тысячами таких булочек), такая булочка прямиком отправлялась в мусорный бак. Совершенно неверо­ятный для меня факт: я, человек уже достаточно обеспечен­ный, отправляюсь в McDonald's каждый раз, когда мне нужно перехватить на скорую руку. Убежден, что картофель фри, приготовленный в ресторанах McDonald's, является их лучшим продуктом". (Этот наш приятель работает в солидной компа­нии. Между прочим, Джулия Чайлд также обожает картофель фри от McDonald's.)

Компания McDonald's буквально одержима чистотой. Пого­ворите с кем-либо из бывших работников McDonald's и спросите у него, что прежде всего приходит ему в голову при воспомина­нии об этой компании. Почти наверняка он ответит вам, что ему вспоминается бесконечная уборка помещений ресторана. "Я не мог позволить себе присесть хотя бы на минуту, — вспо­минает один из бывших работников кухни. — Когда в ресторане было относительно немного посетителей, мы обязательно что-нибудь чистили, надраивали, мыли, скребли…"

Бесчисленные истории о неизменно высоком качестве продуктов и обслуживании клиентов, рассказываемые быв­шими работниками кухни и обслуживающим персоналом ресторанов McDonald's, удачно дополняются высказывания­ми выдающихся стратегических мыслителей. Дональд Смит, в настоящее время один из высших руководителей PepsiCo, несколько лет тому назад ушел из McDonald's, чтобы возглавить одного из конкурентов McDonald's — компанию Burger King. Интересно отметить, что в качестве своего стратегиче­ского приоритета №1 Дональд Смит выбрал обеспечение большего единообразия торговых предприятий Burger King по всей стране. В течение пяти лет, когда Дональд Смит находит­ся у руля Burger King, ему удалось сделать немало, однако дос­тичь уровня McDonald's оказалось не так-то просто. Преемник Смита на посту руководителя Burger King, Джером Руенхек, продолжает начатое им дело. "Наша проблема — в обеспече­нии единообразия. В этом смысле McDonald's добилась куда больших успехов, чем мы" {22}.

В нашем первом исследовании успешных компаний, а также в последующих исследованиях мы постоянно находим примеры компаний, которые с невероятным рвением борются за качест­во. К таким компаниям, безусловно, относится Digital, корпора­тивная философия которой гласит: "Рост не является нашей главной целью. Наша цель заключается в том, чтобы стать "организацией качества" и качественно выполнять свою работу. Это означает, что мы должны работать так, чтобы у нас были все основания гордиться своей работой и своими продуктами. Если мы будем работать качественно, рост придет сам" {23}. Главной целью Maytag — еще один пример компании, которая борется за высочайшее качество, — является бесперебойная работа любой машины в течение десяти лет {24}. На этой (поздней) стадии жизненного цикла стиральные машины должны были бы стать почти предметом ширпотреба — таким же, как овсяные хлопья или картофельные чипсы. Тем не менее, неустанная борьба Maytag за надежность своей продукции позволяет ей продавать свои машины с 15%-ной наценкой, удерживая при этом значи­тельную долю рынка в борьбе с такими серьезными конкурен­тами, как GE. Качество и надежность — это, по сути, спасатель­ный плот на всех этапах экономического цикла. В то время как бизнес GE в Луисвилле, связанный с производством стиральных машин для внутреннего рынка, переживал период серьезного спада и в то время как все производители бытовой техники бо­ролись за выживание, прибыли Maytag продолжали расти, хотя и не столь высокими темпами, как в прежние времена. Качест­во, обеспечиваемое Maytag, не объясняется использованием ка­кой-либо необычной технологии — она объясняется чрезвы­чайно надежной работой ее продуктов. Один из аналитиков от­мечает: "Maytag создала себе репутацию на исключительной на­дежности, а не на рекламной шумихе вокруг необычных характеристик своих продуктов… Maytag не делает ничего лиш­него — она просто делает хорошие продукты" {25}.