Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 76

Наконец, мы пришли к выводу, что ориентация на клиен­тов является очень мощным личным мотиватором. Недавно мы встретили бывшего сотрудника бухгалтерского отдела компании J&J, который в настоящее время занимает пост старшего вице-президента Chase Manhattan Bank. Он вспоми­нал: "За первые же пару недель я нанес коммерческие визиты ряду клиентов нашего банка. Ничего необычного в этом нет. В J&J говорят: если вы не понимаете своих клиентов, значит, вы не понимаете свой бизнес". Еще один приятель рассказал нам аналогичную историю.

Я работал в Пентагоне, в офисе главы операций военно-морских сил. В моем подчинении находились несколько гос­служащих категорий GS-11 и GS-12 (руководители среднего звена). Эти сотрудники были задействованы по некоторым статьям бюджета O&M (Operations & Maintenance — эксплуа­тация и техобслуживание). Меня всегда поражало, насколько эти сотрудники не заинтересованы в исполнении своих пря­мых служебных обязанностей. В то же время это были доволь­но энергичные и предприимчивые люди. Многие из них в не­рабочее время занимались продажей недвижимости или ка­ким-либо другим мелким бизнесом на стороне. Однако у меня в подчинении был один эксперт, который действительно увле­кался своей работой. Со временем я понял, в чем дело. Учиты­вая его умение маневрировать ресурсами и изыскивать допол­нительные возможности в бюджете, я часто посылал его в двух- или трехдневные командировки в Норфолк, на базу ВМС США. Там он работал в тесном контакте с представите­лями ВМС, помогая им изыскивать способы получения до­полнительного топлива для нужд флота (сверх количества, предусмотренного бюджетом). Теперь-то мне понятно, что он оказался единственным из моих подчиненных, у кого был ре­альный контакт с клиентами. Он видел корабли и людей, управлявших этими кораблями. Числа в отчетах не были для него пустыми абстракциями. Результаты его действий были вполне материальными и поддавались измерению. Сейчас мне понятно, что тогда я мог бы сделать очень многое для того, что­бы подобный опыт стал достоянием всех моих подчиненных.

Судя по нашему опыту работы со многими успешными ком­паниями, можно сказать, что для сотрудников очень важно хо­рошо представлять себе бизнес клиентов, а еще лучше, если они смогут ознакомиться с этим бизнесом на практике. Caterpillar, например, посылает сотрудников своих предприятии к клиен­там, чтобы сотрудники увидели свои машины в действии, в мес­тах их реального использования. Citibank позволяет сотрудникам регулярно наносить визиты клиентам, решая текущие проблемы непосредственно на местах. 3M настаивает, чтобы ключевые со­трудники проектно-конструкторского отдела регулярно нано­сили визиты клиентам компании. Так же принято поступать и в компании HP. Именно таким образом сервисная ориента­ция приобретает вполне реальные, зримые очертания, а слова "компания — это все мы, это каждый из нас" обретают реаль­ный смысл.

Мы уже упоминали, что многие из успешных компаний мира одержимы идеей обслуживания клиентов. Можно с полным ос­нованием утверждать, что не меньшее число этих компаний одержимо идеей качества и надежности. Замечательным приме­ром в этом отношении является компания Caterpillar Tractor. Caterpillar обеспечивает клиентам в любой стране мира гарантиро­ванную доставку запчастей в течение 48 часов, если же компания не может выполнить это обещание, клиент получает необходи­мые ему запчасти бесплатно {13}. Конечно, в первую очередь это свидетельствует о том, насколько Caterpillar уверена в надежности своих машин. Как и в случае обслуживания, подобная одержи­мость может показаться — в узко экономическом смысле — безу­мием. Правда, если посмотреть на финансовые результаты Caterpillar, то о безумии вряд ли приходится говорить.

Вот что сказано по этому поводу в статье в журнале Fortune: "Принципы работы этой компании могут показаться разновид­ностью закона бойскаутов. Основными принципами деятельно­сти Caterpillar являются превосходное качество продукции, на­дежность функционирования и лояльность в отношениях с ди­лерами. Caterpillar настойчиво стремится к своей цели - произво­дить лучший в мире трактор на гусеничном ходу" {14}. С авто­ром этой статьи соглашается аналитик журнала Business Week: "Качество продукции для сотрудников Caterpillar стало чем-то вроде катехизиса" {15}. Когда мы говорим что-то о Caterpillar в присутствии двух знакомых нам высокопоставленных руково­дителей сельскохозяйственных фирм, в их глазах появляется выражение благоговейного почтения. Этих людей нетрудно по­нять: у одного из них воспоминания о Caterpillar сохранились еще с тех далеких дней, когда ему приходилось заказывать строительное оборудование для нужд ВМС США во времена Вьетнамской войны. Тогда ему пришлось проявить чудеса изо­бретательности, чтобы, уложившись в весьма ограниченный бюджет, заказать дорогостоящее оборудование Caterpillar. Впро­чем, тогда у него не оставалось другого выбора: он знал, что ко­мандир буквально сотрет его в порошок, если он не изыщет способ приобрести оборудование именно этой компании. Все правильно: когда вам приходится перебрасывать бульдозеры по воздуху над неприятельской территорией для строительства ко­ротких взлетно-посадочных полос фактически в тылу врага, вы должны быть уверены в безупречной работе этих бульдозеров.

Быть ближе к клиенту в Caterpillar означает также быть бли­же к дилеру. Вот что говорит об этом бывший президент и председатель совета директоров Уильям Блейки: "Мы испы­тываем огромное уважение к нашим дилерам. Мы не стремимся обойти или подрезать их. Некоторые из наших конкурентов именно так и поступают со своими дилерами, а потому дилеры не стремятся поддерживать с ними долговременные отношения. Дилеры Caterpillar не хотят расставаться с этой компанией — напротив, они стремятся поддерживать долговременные отно­шения. Caterpillar относится к своим дилерам, как к членам се­мьи. Business Week пишет об этом следующее: "Компания даже ведет в Пеории специальные курсы, поощряя детей своих диле­ров к тому, чтобы они также занимались этим бизнесом {16}. Исполнительный вице-президент по маркетингу Е. К. Чэпмен вспоминает: "Сын одного из наших дилеров хотел стать свя­щенником и увлекался музыкой. Однако ко времени окончания курсов в Пеории он поменял свои жизненные планы и впослед­ствии стал одним из самых успешных наших дилеров".