Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 71

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам при­ходится постоянно контактировать со многими руководите­лями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl". Он продолжал: "Я за­нимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предло­жение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоратив­ному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности "золотого правила" (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предло­жение клиенту должно быть "чрезвычайно экономически эф­фективным с точки зрения клиента". (Один из бывших работ­ников IBM сокрушается: "Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента", — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. "Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не насту­пит никогда".) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM "подчинена клиентам и рынку, а не технологии". Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний "действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату". Он говорит также о пре­доставлении "всех ресурсов в распоряжение клиента". Наконец, он отмечает, что "получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание" {5}. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что "IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела". В заключение он от­мечает, что "мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом".

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значи­тельной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяно­сто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе кото­рых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, на­сколько хорошо обслуживаются клиенты IBM.

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM, который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров ком­пании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключа­ются ваши основные профессиональные обязанности — фи­нансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное уча­стие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию" {6}.

IBM подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" со­ответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обу­чения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отла­женному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвард­ского университета и шесть профессоров IBM. Цель этого кур­са — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансо­вого руководителя". Все это является частью программы, ко­торая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на фор­мальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM, есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживаю­щие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственно­сти за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили об­служивать одного из клиентов этой компании. И вот этот кли­ент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудова­ния IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предше­ственник, который был все это время торговым представите­лем компании (и, следовательно, именно он является наибо­лее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предше­ственнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепро­дажного обслуживания и важность поддержания хороших от­ношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношения­ми с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности" {7}. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade, до­бавляет к этому: "IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов".