Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 40

Мак-Грегор обозначил "теорию X" как "предположение о посредственности масс" {6}. Основные положения "теории X" заключаются в следующем:

1. "среднему человеку внутренне присуще отвращение к работе, и он обязательно будет избегать ее всеми доступными ему способами;

2. таким образом, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в направле­нии целей, стоящих перед организацией, их нужно принуждать, контролировать, направлять и грозить им наказанием;

3. ти­пичный человек предпочитает, чтобы им руководили, стремит­ся избежать ответственности, обладает относительно незначи­тельными амбициями и превыше всего ценит личную безопас­ность" {7}.

Мак-Грегор доказывал, что "теория X" отнюдь не является его выдумкой, призванной оттенить и представить в выгодном свете его личную концепцию Он доказывал, что "теория X" на самом деле оказывает вполне материальное влия­ние на управленческую стратегию достаточно широкого сектора американской промышленности" {8}.

"Теория Y", в отличие от "теории X", исходит из следую­щих положений:

1. расходование физических и умственных сил при выполне­нии работы является столь же естественным, как их расходо­вание в процессе игры или развлечений, — типичный человек вовсе не является прирожденным ненавистником работы;

2. внешний контроль и угроза наказания вовсе не являются единственными средствами заставить человека действовать в соответствии с целями, поставленными перед компанией;

3. стремление человека к достижению целей, поставленных перед компанией, является функцией поощрения, ассоции­рующегося с достижением этих целей, причем самым важным из таких поощрений является удовлетворение собственного "я", и это поощрение может быть непосредственным продук­том усилий, направленных на достижение целей соответст­вующей организации;

4. средний человек учится — при опре­деленных условиях — не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней;

5. способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности, находчивости и творчества при решении организационных проблем достаточно широко распространена среди населения (курсив — наш) {9}.

Теории Мак-Грегора, а также последующие теории, кото­рые привели затем к формированию так называемой школы "человеческих отношений" в теории управления, в последнее десятилетие стали пользоваться дурной славой. Грандиозный провал движения "человеческих отношений" объяснялся его неспособностью выполнить роль противовеса крайностям ра­циональной модели — неспособностью, которая предопреде­лялась его собственными и не менее глупыми крайностями. Мы вспоминаем одну компанию, которая сгоряча ухватились за идею Т-групп, планирования по принципу "снизу вверх", демократического руководства и прочие формы рабочей сре­ды, способной "осчастливить всех и каждого". Положитель­ный результат заключался в том, что если Джин курил во вре­мя совещания, и это было неприятно Джо, то Джо теперь умел совершенно непринужденно попросить Джина потушить си­гарету, а Джин, в свою очередь, научился не принимать эту просьбу слишком близко к сердцу. Эта компания, несомнен­но, достигла большого мастерства в решении проблемы, свя­занной с общением ее сотрудников друг с другом (проблемы, типичной для большинства крупных компаний). Гораздо бо­лее важная проблема, однако, заключалась в том, что, добив­шись успехов в общении по мелочам, компания так и не по­дошла к решению серьезных задач.

В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу "сверху вниз", социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Мак-Грегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу "снизу вверх", попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Мак-Грегор, когда говорил: "Положения "теории Y" вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и лю­дей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств" {10}.

Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, цен­тральную тему, которая, по нашему мнению, превращает про­сто хорошие компании в истинно великие компании. На пер­вый взгляд, "теории X и Y" являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы долж­ны быть либо автократом, либо демократом. В действительно­сти же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим — и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald's, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и отно­ситься к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, прояв­лял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководи­тель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя посту­пали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требова­тельность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботи­лись о своих "детях", рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться "подогнать" этих людей под "теорию X" или "теорию Y", втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения про­блемы, вместо того чтобы приближаться к ней.

В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили соци­альную теорию организации применительно к отдельному че­ловеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои иссле­дования примерно в то же время, могли проявить себя как бо­лее влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, ра­бота Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.

Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вер­нулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накоп­ленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive ("Функции руководителя"), опуб­ликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, "плотность" этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в на­писанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: "Барнард поставил пе­ред собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведе­ния в формальных организациях. Сотрудничество (коопе­рация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной био­логической природы" {11}.