Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 101

У этого рассказа есть продолжение. В полном распоря­жении руководителя программы "Коллега" находятся сотни людей, работающих на всем пространстве от Сан-Хосе до Армонка. Все эти люди не являются его непо­средственными подчиненными, однако любого из них он может задействовать в выполнении любого проекта по собственному усмотрению. По своей основной спе­циальности он является физиком-теоретиком, зани­мающимся проблемами элементарных частиц. Его лю­бимое занятие — общаться со своими клиентами.

IBM по-прежнему остается консервативной компанией, хотя сейчас здесь уже никого не заставляют носить белую рубашку. Например, руководитель программы "Коллега" носит кожаный пиджак, бусы и золотую цепочку. Он яв­ляется владельцем двух винодельческих заводов. Для IBM он является одним из самых ценных сотрудников.

Программа "Индивидуальный вкладчик" в компании Texas Instruments и "Подразделение новых венчурных предприятий" в компании 3M представляют собой ана­логичные механизмы принуждения Можно привести немало других примеров подобного типа. Hams и United Technologies вручают многочисленные награды за вы­дающиеся достижения в обмене технологиями между разными подразделениями компании. Руководство Bechtel настаивает на том, чтобы каждый руководитель проекта затрачивал не менее 20% своего рабочего вре­мени на экспериментирование с новыми технологиями. В компании General Electric с успехом реализована кон­цепция так называемого "магазина игрушек" (отдела, где сотрудники компании имеют возможность пона­блюдать за действиями роботов и даже взять их домой на определенное время), которая, по мнению руково­дства компании, должна ускорить превращение General Electric в "фабрику будущего" {23}. Для той же цели компания Datapoint создала у себя "технологические центры" — места, где представители совершенно раз­ных дисциплин могут собираться и заниматься пробле­мами инноваций. Целью всех перечисленных выше ме­ханизмов является способствование внедрению инно­ваций в организации.

5. Система интенсивных, неформальных коммуникаций дей­ствует как чрезвычайно жесткая система контроля и управления, не сдерживающая инновации, а, напротив, ускоряющая их внедрение. Одним из самых показатель­ных примеров в этом отношении является компания 3M: "Разумеется, все наши действия жестко контроли­руются. Ни одна из бригад не может бесконтрольно тра­тить суммы, превышающие две–три тысячи долларов. Это вовсе не значит, что в случае необходимости брига­да не сможет потратить более значительную сумму. Это лишь значит, что она не может потратить такую сумму бесконтрольно". Мы полагаем, что подобные жесткие элементы контроля являются необходимым условием всех передовых компаний. Понаблюдав в течение доста­точно продолжительного времени за деятельностью лю­бой из таких компаний, нельзя не заметить, что немалое число людей регулярно проверяют (разумеется, весьма ненавязчиво, неформально), как идут дела. В некоторых других известных нам компаниях, где такие элементы контроля носят исключительно негибкий и формальный характер, вы можете запросто — и практически незаметно для других — потратить 5 миллионов долларов. Все, что для этого требуется, — правильно и своевременно запол­нить соответствующие формы.

Особой характеристикой ориентированной на успех, пози­тивной и инновационной среды является достаточно терпимое отношение к неудачам. Джеймс Бурке, главный исполнительный директор Johnson & Johnson, говорит, что один из основопола­гающих принципов этой компании заключается в том, что "вы должны быть готовы к неудачам" {24}. Он добавляет, что генерал Джонсон, основатель Johnson & Johnson, сказал ему однажды: "Если бы я не совершал ошибок, я не принимал бы решений". Чарльз Найт из компании Emerson утверждает: "Вам должно быть предоставлено право на неудачу. Вы не можете заниматься инно­вациями, если вы не допускаете возможность ошибок" {25}. Тер­пимое отношение к неудачам — весьма специфическая состав­ляющая культуры успешных компаний. Пример такого отноше­ния к неудачам должно показывать в первую очередь высшее ру­ководство компании. Чемпионам приходится совершать множество попыток, и именно поэтому неудачи практически не­избежны. В противном случае организация ничему не научится.

Одно важное наблюдение, касающееся неудач: регулярный диалог способствует снижению числа неудач и, следовательно, помогает избежать многих случаев, когда могло бы потребовать­ся наказание. Крупные неудачи, т. е. неудачи, которые влекут за собой действительно серьезные последствия, как правило, бы­вают обусловлены тем, что не обеспечивается надлежащее руководство соответствующим проектом, — иными словами, руководство пускает этот проект на самотек. Подобные ситуа­ции редко возникают в передовых компаниях, где, как правило, поощряются широкие, беспрепятственные коммуникации меж­ду сотрудниками, представляющими все иерархические уровни организации. Общение сотрудников носит искренний, откры­тый и честный характер. Вы не можете скрыть от своих коллег действительно плохие новости. К тому же, вряд ли у вас возник­нет такое желание и вряд ли вам это понадобится.

Итак, имеется немало способов оказания поддержки чем­пионам. Количество выявленных нами конкретных механиз­мов оказания такой поддержки исчисляется сотнями; пред­ставленные здесь примеры — это лишь ничтожная часть ин­формации, имеющейся в нашем банке данных. Однако ни один из этих механизмов не является панацеей. Описанные нами конкретные примеры носят исключительно иллюстра­тивный характер. Главная мысль, которую мы хотели донести до сведения наших читателей, заключается в том, что эти ме­ханизмы тесно связаны между собой, взаимно дополняют друг друга и непрерывно меняются.

Кроме того, мы хотели бы отметить, что чемпионы не появ­ляются автоматически. Они появляются потому, что к этому их побуждает сам "ход истории" и многочисленные механизмы поддержки. Они появляются в результате совершения множест­ва попыток, празднования своих успехов и извлечения уроков из периодически случающихся с ними неудач. Но при условии получения необходимой поддержки численность потенциаль­ных чемпионов может превзойти даже самые смелые ожидания и уж никак не ограничится несколькими гениями.

Наиболее яркое подтверждение всех основных идей, изло­женных в этой главе, — идей, касающихся чемпионов и сис­тем их взращивания, числа экспериментов, многочисленных, взаимосвязанных и взаимодополняющих механизмов под­держки, — можно найти в Сейнт-Поле, штат Миннесота. Именно в этом месте 3M демонстрирует завидные финансо­вые показатели, и именно это место является поистине неиссякающим источником появления новых продуктов компа­нии. Безусловно, эти достижения дались 3M нелегко. Они не явились результатом естественного роста в отрасли или ис­пользования какой-то экзотической технологии: компания занимается не только такими видами бизнеса, которые относят­ся к числу быстро растущих, но и такими, которые относятся к числу медленно растущих.