Читать онлайн «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки». Страница 99

IBM является общепризнанным мастером по части органи­зации конкуренции, связанной с разработкой новых продук­тов. Компания формально поощряет бутлегерство и использо­вание многих подходов к решению одной и той же проблемы. Затем, в определенный момент времени, в компании сопос­тавляется производительность конкурирующих групп, т. е. ре­ально сравниваются производительности технических и про­граммных средств в рабочих условиях (это не имеет ничего общего с более типичным вариантом конкуренции между "бумажными" планами).

В Hewlett-Packard предусмотрен стандартный вид конку­ренции под названием "продай свой продукт торговым пред­ставителям". Торговые представители не обязаны принимать продукт, разработанный каким-либо подразделением, если этот продукт не нравится им. Компания приводит многочис­ленные примеры, когда то или иное подразделение затрачива­ло миллионы долларов на разработку нового продукта, после чего торговые представители заявляли: "Спасибо, нам этот продукт не нужен!" Примерно такой же стандартный вид кон­куренции предусмотрен в Texas Instruments. Торговые предста­вители Texas Instruments также обычно отделены от РСС, ори­ентированных на маркетинг. Texas Instruments оказывает на своих сотрудников давление, заставляя маркетологов и разра­ботчиков продуктов отправляться (прихватив с собой "комплект принадлежностей для сбыта") непосредственно к клиентам для проведения первых сбытовых презентаций новых прототипов. Они называют это "проверкой огнем".

Еще одним примером в данном контексте является готов­ность компании Digital позволить своим сегмент-менеджерам и торговым представителям включать в перечень продуктов "пересекающиеся" продукты. Digital стремится во всем ориен­тироваться на своих пользователей и именно поэтому охотно приспосабливает свои новые продукты к потребностям пользо­вателей. Компания не выдвигает требование "дискретности" продуктов. Один из аналитиков журнала Fortune отмечает: "Идиосинкразическая стратегия роста компании Digital нала­гает определенные штрафы. Во-первых, многие из 10000 изде­лий, включенных в прайс-лист, "пересекаются". Во-вторых, в некоторых приложениях любая из двух систем Digital может использоваться для получения примерно одного и того же ре­зультата" {18}. Поэтому Digital, подобно Procter & Gamble, гото­ва заплатить определенную (и поддающуюся измерению) цену за дублирование и исходит из того, что такое дублирование окупится сторицей (удивительнее всего то, что эти оптими­стичные ожидания почти всегда оправдываются).

Внутренняя конкуренция как эффективная замена фор­мального поведения, диктуемого заранее установленными правилами и всевозможными комитетами, пронизывает всю деятельность успешных компаний. Внутренняя конкуренция неизбежно влечет за собой высокие затраты на дублирова­ние — "каннибализацию", "пересекающиеся" продукты, "пересекающиеся" подразделения, многочисленные проекты, связанные с разработкой одних и тех же продуктов, бесполез­но затраченные разработчиками деньги (когда торговые пред­ставители компании не желают покупать очередной полет фантазии кого-либо из маркетологов). Тем не менее, такой подход сулит немалые выгоды, хотя и в меньшей степени под­дающиеся измерению, — особенно с точки зрения ответствен­ности, инноваций и ориентации на прибыль.

Интенсивные коммуникации. Один из старших руководите­лей Hewlett-Packard сказал: "Мы не знаем точно, как именно осуществляется инновационный процесс. Но одно мы знаем совершенно точно: мы знаем, какое большое значение имеет легкость и удобство коммуникаций, отсутствие барьеров в об­щении между сотрудниками компании. Что бы мы ни делали, какую бы структуру мы ни приняли, какие бы системы мы ни испытывали, коммуникации являются нашим краеугольным камнем — мы не имеем права сделать что-то такое, что под­вергло бы опасности наши коммуникации".

Коммуникационные системы успешных компаний обла­дают пятью характеристиками, которые, по-видимому, спо­собствуют инновациям.

1. Коммуникационные системы носят неформальный характер. В компании 3M проводятся бесконечные совещания, из которых запланированными является лишь незначитель­ное количество. Большинство же совещаний носит слу­чайный, незапланированный характер: случайно собира­ются люди, представляющие разные профессии, чтобы поговорить о проблемах, которые их волнуют. В немалой степени такому регулярному и тесному общению сотруд­ников компании способствует среда, созданная в Сейнт-Поле и чем-то напоминающая непринужденную атмосфе­ру студенческих городков.

В McDonald's также немало делается для того, чтобы обеспечить атмосферу неформального общения сотруд­ников компании. У постороннего человека создается впечатление, что эта атмосфера пронизывает буквально все "поры" компании. В компании Digital главный ис­полнительный директор Кен Ольсен проводит регулярные встречи с техническим комитетом, в состав кото­рого входят примерно двадцать инженеров, представ­ляющих все уровни управленческой иерархии Digital {19}. Ольсен предлагает повестку дня каждого из таких совещаний и периодически расформировывает этот ко­митет, а затем создает его заново, пытаясь таким обра­зом обеспечить приток свежих идей. Ольсен полагает, что сам он должен выполнять роль катализатора или, если угодно, "адвоката дьявола". Один из исследовате­лей. Эд Шон, резюмируя итоги крупного исследования процесса воспитания чемпионов, подчеркивает важ­ность взаимодействия такого рода: "Поборники успеш­ных идей реализуют эти идеи главным образом посред­ством неформальной организации" {20}. Система воспи­тания чемпионов, составляющая ядро такой организа­ции, означает де-факто неформальную культуру.

2. Коммуникации отличаются чрезвычайной интенсивно­стью. Двумя компаниями, которые славятся широтой и интенсивностью своих коммуникаций (что особенно удивительно, учитывая принципиально некоммуника­ционный характер отраслей, в которых работают эти компании), являются Exxon и Citibank. У нас была воз­можность лично наблюдать за поведением старших ру­ководителей этих компаний в рабочей обстановке. Раз­ница в их поведении и поведении их коллег в конкури­рующих компаниях поистине разительна. Например, после проведения презентации в помещении начинает­ся невообразимый шум и гам. Никто не стесняется зада­вать даже самые каверзные и "неудобные" вопросы; эти вопросы льются безудержным потоком, при этом никто из участников собрания не остается равнодушным. Ни­кто не стесняется прервать председателя совета директо­ров, президента или члена совета директоров компании.