Читать онлайн «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». Страница 43

Руководствуясь этими новыми указаниями, дизайнеры Steelcase активно думают не только над объектами, но и над рабочими пространствами будущего и их оснащением. Знак времени заключается в том, что компания Steelcase, название которой указывает на связь с серыми металлическими несгораемыми шкафами, была одной из первых компаний в своей отрасли, начавшей продвигать цифровые технологии в качестве средства хранения, получения и, в особенности, обмена информации. И действительно, одним из первых результатов использования Хаккеттом дизайн-мышления стало понимание того, что многие клиенты Steelcase сами переходят от работы с индивидуальными знаниями к командному сотрудничеству. Подобная тенденция привела к существенным переменам в том, как Steelcase может поддерживать подобную широкую структурную трансформацию через физические пространства и мебель. Однако это было только начало.

В 2000 году, словно встречая новое цифровое тысячелетие, Steelcase выпустила на рынок первый полностью сетевой продукт: Room-Wizard, небольшой сетевой дисплей, предназначенный для установки у входа в конференц-зал. На экране показано, кто зарезервировал конференц-зал и на какое время. Управлять им можно через сенсорный интерфейс или по внутренней сети компании. RoomWizard, к примеру, может позволить мне зарезервировать кабинет для встречи в нашем офисе в Мюнхене или Шанхае с моего ноутбука в Пало-Альто, и еще позволяет администраторам офисов планировать пространственные требования самым эффективным образом. Может показаться, что грядут серьезные перемены, когда мебельная компания начинает продавать сетевые информационные услуги, но ведь на то и нужны решения, чтобы облегчать жизнь, — а именно это и делает RoomWizard. Джим Хаккетт продолжает продавать стулья, столы и даже огнеупорные урны для бумаг, однако в первую очередь он продает решения, которые увеличивают эффективность и совершенствуют восприятие современного рабочего пространства.

Еще в 80-е годы двадцатого века IDEO много работала с Acer, тайваньским компьютерным гигантом. После завершения одного особо удачного проекта профессор Дэвид Лян, помогавший нам преодолевать существенные культурные различия между нашей командой и командой клиента, дал нам провокационный совет: «Им понравилась рыба. В следующий раз дайте им рыболовецкую сеть». Иными словами, результаты проекта были прекрасны, но Лян увидел возможность поделиться с Acer процессом, породившим такие результаты. Мы быстренько собрали команду инструкторов, нагрузили их маркерами и стикерами и отправили в Тайбэй, где провели первый из семинаров масштабной инновационной программы, которую назвали «IDEO U».

Если такие масштабные компании, как McDonald’s и Motorola, создают внутренние «университеты» для обучения собственных сотрудников, мы решили направить свое обучение вовне и начали обучать методам антропоцентричных, основанных на дизайне инноваций: наблюдению за пользователями, мозговому штурму, прототипированию, созданию сценариев. Однако со временем, после проведения бесчисленных семинаров по всему миру, мы поняли, что создание ячейки нацеленных на инновации и обученных дизайну конспираторов в крупной организации — не самый эффективный способ. Если компании нужны масштабные, долгосрочные результаты — инновации должны стать частью корпоративной ДНК.

По мере развития концепта мы начали проводить более структурированные семинары, выстроенные вокруг конкретных целей конкретных компаний — Nestle, P&G, Kraft Foods. И все же в отсутствие широкомасштабных организационных изменений влияние таких отдельных семинаров ограниченно. Все семинары в мире не привели бы к переменам в P&G, если бы Алан Лафли не назначил директора по инновациям, не увеличил бы число сотрудников дизайнерского отдела до 500, не создал бы инновационный центр P&G Innovation Gym, не проработал бы новый подход к партнерскому взаимодействию с внешним миром («Объединяй и развивай») и не поднял бы инновации и дизайн до уровня базовых стратегий компании.

Компаниям вроде P&G, Hewlett-Packard и Steelcase, которые производят продукцию и управляют брендами, легко начать трансформирование внутренней культуры, поскольку в этих компаниях уже есть штатные дизайнеры и даже штатные дизайн-мыслители. И хотя бывает трудно убедить руководство в преимуществе придания дизайну более стратегического значения, — как только руководство убеждено, талантливые люди, имеющиеся в компании, могут приступать к работе. В организациях, занимающихся обслуживанием, или даже производственных компаниях, где по традиции привлекают сторонних дизайнеров, подобная база талантливых сотрудников, готовых к переменам, может отсутствовать — и тогда проблема трансформации становится особенно острой.

Гигантская компания, поставщик медицинских услуг Kaiser Perma-nente — отличный тому пример. В 2003 году она решила повысить общее качество медицинского обслуживания как с точки зрения пациентов, так и с точки зрения медицинского персонала. IDEO предложила не нанимать толпу штатных дизайнеров, а обучить сотрудников принципам дизайн-мышления и позволить им применять их самостоятельно. За несколько месяцев мы провели ряд семинаров для младшего медицинского персонала, врачей и администраторов, и итогом их стало создание портфеля инноваций. Во время одного из проектов — его целью была перестройка системы смены дежурств медсестер — в одной команде работали специалист по стратегии, имеющая опыт работы медсестрой, специалист по развитию организации, эксперт по технологиям, дизайнер процессов, представитель профсоюза и дизайнеры IDEO.

Работая бок о бок с медсестрами и сиделками в каждой из больниц Kaiser, команда определила проблемы, возникающие при смене дежурств. Сменяемые сестры обычно тратили около сорока пяти минут, рассказывая сменщицам о состоянии пациентов. Процедура передачи информации была индивидуальной в каждой больнице, несистематизированной — от записей на диктофоне до встречи лицом к лицу, — а методы, использовавшиеся для хранения информации, включали как использование традиционных стикеров, так и пометки на униформе сестер. Информация, важная для пациентов, часто терялась: например, информация об изменениях в состоянии больного за предыдущую смену, о том, кто из родных приходил к нему, какие анализы и лечебные процедуры были проведены. Команда поняла, что многим пациентам смена дежурных сестер кажется перерывом в уходе за ними. Результатом этих наблюдений стали уже знакомые нам стадии дизайна: мозговой штурм, прототипирование, ролевые игры, видеосъемка, — однако проведены они были не профессиональными дизайнерами, а сотрудниками Kaiser.