Читать онлайн «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». Страница 41

В дополнение к постепенным проектам, обеспечивающим базу компании, очень важно реализовать эволюционные проекты, расширяющие базу в новых направлениях. Этой цели можно достичь либо расширяя существующие предложения для удовлетворения новых потребностей существующих клиентов, либо адаптируя такие предложения для удовлетворения потребностей новых клиентов или рынков. Prius — пример подобного типа эволюционных инноваций. Благодаря умному проектированию и отличному дизайну Toyota смогла опознать новую потребность в энергоэффективном личном транспорте, в то время как ее американские конкуренты продолжали штамповать огромные внедорожники. Время было подобрано удачно, и Prius смог предложить клиентам существенное снижение объемов потребляемого топлива — именно тогда, когда цены на топливо в США подскочили. Однако настоящая инновация заключается не в гибридном электрическом двигателе, но в большом, ярком информационном дисплее, который позволяет водителю каждую минуту отслеживать показатели экономии топлива, что постоянно заставляет человека за рулем пытаться улучшать эффективность вождения. Toyota преодолеет экономический шторм, поскольку инвестировала в эволюционные, не постепенные инновации.

Эволюционные инновации по оси пользователей могут включать адаптацию существующего продукта для производства по более низкой цене и, как следствие, для продажи более широкому кругу потребителей. Примером подобного подхода является вызывающий споры микроавтомобиль компании Tata Motors — Nano. Nano — автомобиль не новый и не оригинальный, в Европе микроавтомобили появились еще в 50-е годы прошлого века. Однако автомобили вроде Smart компании Mercedes стоимостью 12 000 долларов недоступны для большей части индийских потребителей. Tata ответила на такое положение разработкой машины, в которой есть все необходимое для пользователей, но цена которой намного ниже. Двухцилиндровый двигатель Nano более компактен и легок, чем прежние двигатели, и, следовательно, более дешев в производстве. Электронная система управления двигателем позволяет проехать 100 километров на 3,5 литра топлива, при этом объемы выхлопов намного ниже, чем у большинства мотоциклов и другого двухколесного моторного транспорта, наводняющего переполненные дороги индийских городов. Запланированная цена автомобиля составляет 2000 долларов США — благодаря этому Nano сможет выйти на рынок, ранее недоступный для производителей автомобилей.

Наиболее смелый и наиболее рискованный тип инноваций — тот, в котором и продукт, и пользователь новые. Революционные инновации создают совершенно новые рынки, однако это случается довольно редко. Sony совершила подобный подвиг, разработав Walkman, а Apple повторила ее подвиг спустя двадцать лет, разработав великолепного преемника — iPod. Ни в одном, ни в другом случае базовая технология не была нова, однако обе компании успешно создали рынок для совершенно нового типа музыкального устройства. А вот Segway Personal Transpoter — яркий пример провала. Дин Камен, называющий себя «серийным изобретателем», обнаружил потребность в средстве передвижения по городу, когда расстояние слишком велико, чтобы идти пешком, но слишком мало, чтобы садиться за руль автомобиля. Используя сложную гироскопическую технологию, он изобрел умное двухколесное транспортное средство, которое автоматически балансируется по мере движения.

На первый взгляд Segway казался примером прорывной инновации. Это было совершенно новое решение проблемы, о существовании которой многие люди не задумывались. Маркетологи Segway предсказывали потрясающий успех, однако результаты оказались печальными. С учетом цены в 4000 долларов можно решить, что дело в стоимости. Однако я бы указал на отсутствие глубокого, антропоцентричного анализа того, как люди могут сделать Segway частью своей жизни. Достаточно посмотреть, как одна из самых первых пользователей Segway тащит его на верхний этаж многоэтажки, понаблюдать за туристами, проносящимися вокруг Эйфелевой башни, послушать, как почтальон жалуется, что ему не хватает заряда для преодоления всего маршрута разноски почты, чтобы понять: изобретение — это еще не инновация. Если многодисциплинарная команда дизайнеров отправилась бы в реальную городскую среду и попыталась бы понять реалии городской жизни, провела бы аналогичные наблюдения, проработала бы сценарии и раскадровки, проводила бы мозговые штурмы до поздней ночи, создала бы первые прототипы из трубок и позднейшие прототипы с участием реальных потребителей в реальных ситуациях и провела бы дивергентный анализ для выделения единого концепта — мы бы все, возможно, катались по городам на своих Seg-way Personal Transporter.

Матрица путей роста — инструмент дизайн-мышления, которым компании могут пользоваться для управления своим портфелем инноваций и сохранения конкурентоспособности в постоянно меняющемся мире. Хотя воображению хочется прорывных хитов, они появляются не так часто. И хотя иногда хочется сконцентрировать все силы на постепенных проектах, по которым так легко составить прогнозы, подобный близорукий подход делает компании уязвимыми перед тем, что Нассим Николас Талеб называет «черными лебедями». События, меняющие баланс сил, могут произойти в любой момент и разрушить самый продуманный бизнес-план. Интегрированная цифровая музыка лишила Sony короны. Вся традиционная музыкальная отрасль не была готова к разрушительному влиянию Интернета. Тихие залы торгов Christie’s и Sotheby’s не смогли сравниться с пронзительной шумностью eBay. Все мы особенно умны задним числом, а кризис 2008 года показал, что нет компаний, которые «достаточно велики, чтобы не погибнуть», и что даже самые крепкие организации поступят правильно, приобретя страховой полис. Следующий «черный лебедь» может прилететь из лабораторий Genentech, небоскребов Уолл-стрит или пещер Тора-Бора. Лучшая защита для компании — диверсификация портфеля посредством осуществления инвестирования во всех четырех зонах инновационной матрицы.

Двойная проблема, встающая перед организациями в наши дни, такова: как включить дизайнерские навыки творческого решения проблем в крупные стратегические инициативы и как включить большее число сотрудников в дизайн-мышление. Дизайнеры теперь знают, что можно работать в одной проектной команде с докторами и медсестрами, не говоря уже о работниках супермаркетов, складских рабочих, офисных сотрудниках, профессиональных спортсменах, старших маркетологах, менеджерах по кадрам, водителях грузовиков и представителях профсоюзов. Не менее часто в наши дни младшим маркетологам и старшим научным сотрудникам одной организации приходится работать в тесных командах и мыслить за пределами своих дисциплин. Некоторые из наиболее смелых решений можно увидеть в компаниях, которые используют дизайн-мышление для усиления инновационной деятельности и роста.