Читать онлайн «Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». Страница 40

Однако все чаще — как показывает пример Nokia — большие компании начинают понимать, что принятие во внимание исключительно технической стороны на современном рынке не так эффективно, как когда-то. Некоторые из крупнейших корпоративных научно-исследовательских лабораторий вроде Центра исследований корпорации Xerox в Пало-Альто (PARC) и Bell Labs или совсем исчезли, или потеряли привилегированный статус, которым когда-то обладали. Многие компании передвинули фокус своих программ с долгосрочных исследований на краткосрочные прикладные инновации.

И это не обязательно плохо. Небольшие технологичные компании и инновационные стартапы очень часто имеют преимущество перед более крупными, более сильными компаниями. Как можно судить по триаде «желаемость — техническая осуществимость — экономическая окупаемость», компания, приходящая к инновациям со стороны технической осуществимости, будет вынуждена приспосабливаться к другим факторам независимо от того, какие открытия она совершает. Окончательная бизнес-модель новой компании может не быть очевидной с самого начала, и в таком случае гибкость и способность к адаптации становятся огромными активами. В Google поняли мощь объединения поиска и рекламы лишь после того, как компания проработала в своей сфере несколько лет. Молодая Apple Computers, а не могучая Xerox Corporation, вывела на рынок собственную разработку Xerox, превратив ее в мышь и иконки рабочего стола на компьютерах Mac.

Крупным компаниям легче искать прорывные идеи на собственных рынках, где техническое совершенство не дает гарантий успеха. Гораздо лучше рассматривать инновации с перспективы, основанной на восприятии клиента, — так можно использовать ресурсы, которые уже имеются у компании: крупную клиентскую базу, признанные бренды, которым доверяют, опытных сотрудников службы обслуживания клиента и системы поддержки, длинные цепочки сбыта и поставок. Именно антропоцентричный, основанный на желаемости подход и укрепляет в первую очередь дизайн-мышление. Подобный подход помог таким крупным и разным компаниям, как Procter & Gamble, Nike, ConAgra и Nokia, избежать чрезмерной веры в технологию и рисков, связанных со ставками на единый высокотехнологичный продукт.

В IDEO, где полно своеобразных людей, Диего Родригес и Райан Джэкоби все равно выделяются на фоне других. Как и у большинства коллег, у Диего и Райана огромный опыт работы в дизайне, но кроме того у них есть степени МВА. Долгое время мы старались не нанимать выпускников бизнес-школ — не потому, что они глупы или могут заявиться на мозговой штурм в костюме и галстуке, но потому, что мы думали: им будет трудно приспособиться к дивергентным, основанным на синтезе методам дизайн-мышления. Однако нам пришлось пересмотреть свои представления.

Во-первых, во многих организациях программы МВА сегодня включают теорию и практику инноваций, и все большее число выпускников бизнес-школ занимаются решением тех же проблем, с которыми сталкиваются дизайнеры. Есть даже несколько школ — Институт дизайна имени Хассо Платтнера при Стэнфордском университете, Школа бизнеса имени Хааса в Беркли, Школа управления имени Ротмана при Университете Торонто, — где студенты работают напрямую над дизайнерскими проектами. И еще одна организация — Калифорнийский колледж искусств в Сан-Франциско — всерьез отнеслась к словам Тома Питерса о том, что «магистр искусств — это новый магистр делового управления»: теперь в этом колледже имеется программа МВА в дизайн-стратегии, наряду с программами в живописи, печатном деле и фотографии. Появилась критическая масса выпускников бизнес-школ, образование которых подготовило их к неудобным практикам дизайн-мышления.

Во-вторых, бизнес-мышление является неотъемлемой частью дизайн-мышления. Дизайнерское решение лишь выиграет от применения отточенных аналитических инструментов, разработанных в деловом мире: планирования открытий, теории выбора и портфеля, теории перспектив, оценки жизненного цикла клиента. Непрощающий мир бизнеса может помочь дизайнерам серьезнее относиться к ограничениям, даже по мере исследования таких ограничений в рамках проекта. При прототипировании концепта онлайн-банкинга, к примеру, дизайнер интерфейсов должен принимать во внимание, что предполагаемый источник дохода — реклама — снизит качество пользовательских впечатлений и ощущений, уменьшит удобство. Дизайнер, ориентированный на бизнес, может ответить на эту проблему путем оценки альтернатив рекламе вроде подписки или вознаграждения за привлечение клиентов. Такой совместный процесс позволяет каждому члену команды оценить «окупаемость» инновации оригинальным образом, а не только в рамках рыночного анализа.

Наряду с текущими проектами Диего и Райан применили свой опыт в бизнесе для продумывания стратегий, при помощи которых компании могут управлять своими портфелями инноваций, основанных на дизайне. На основании исследований они разработали инструмент, получивший название «Матрица путей роста», согласно которой можно оценить инновационную деятельность компании. На вертикальной оси указывается инновационная деятельность — новые и существующие предложения, а на горизонтальной — новые и существующие пользователи. Благодаря этой матрице компания может получить общую картину сбалансированности своей инновационной деятельности.

Проекты в левой нижней четверти — близкие к существующим предложениям и существующим пользователям — обычно постепенны по своей природе. Они важны, и многие компании направляют бóльшую часть усилий именно на подобный тип инноваций: это может быть расширение успешного бренда или выпуск обновления существующего продукта. Полки каждого супермаркета полны бесчисленных примеров постепенных инноваций: каждый из десятков вкусов зубной пасты стал результатом постепенных инноваций и, наверное, привел к увеличению объемов продаж. В автомобильной промышленности, где стоимость переоборудования достигает астрономических значений, большинство усилий направлены на постепенные инновации: совершенствование существующих моделей или расширение существующих линеек. Производители автомобилей по всему миру пострадали от нынешнего кризиса, однако те из них, кто был сконцентрирован исключительно на постепенных инновациях — а это компании детройтской «Большой тройки», — пострадали сильнее других.

В дополнение к постепенным проектам, обеспечивающим базу компании, очень важно реализовать эволюционные проекты, расширяющие базу в новых направлениях. Этой цели можно достичь либо расширяя существующие предложения для удовлетворения новых потребностей существующих клиентов, либо адаптируя такие предложения для удовлетворения потребностей новых клиентов или рынков. Prius — пример подобного типа эволюционных инноваций. Благодаря умному проектированию и отличному дизайну Toyota смогла опознать новую потребность в энергоэффективном личном транспорте, в то время как ее американские конкуренты продолжали штамповать огромные внедорожники. Время было подобрано удачно, и Prius смог предложить клиентам существенное снижение объемов потребляемого топлива — именно тогда, когда цены на топливо в США подскочили. Однако настоящая инновация заключается не в гибридном электрическом двигателе, но в большом, ярком информационном дисплее, который позволяет водителю каждую минуту отслеживать показатели экономии топлива, что постоянно заставляет человека за рулем пытаться улучшать эффективность вождения. Toyota преодолеет экономический шторм, поскольку инвестировала в эволюционные, не постепенные инновации.