Читать онлайн «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России». Страница 35

Отказаться от убыточных клиентов, продуктов или бизнес-направлений психологически очень тяжело, в первую очередь потому, что выручка бизнеса может снизиться. Руководителям кажется, что их бизнес становится меньше. Им страшно потерять старых клиентов, страшно демотивировать персонал. Однако бывают случаи, когда это единственный способ не потерять бизнес.

Как-то мы анализировали работу компании по производству средств личной гигиены. В их ассортименте, к нашему большому удивлению, обнаружились продукты, продающиеся в объемах 25–50 тысяч рублей в год. Таких продуктов оказалось довольно много, более 10 % от общего ассортимента компании, однако их суммарная выручка не превышала 1 % от общего объема продаж. При этом в ассортименте числились весьма похожие, почти аналогичные продукты с куда более высокими показателями продаж. На наш удивленный вопрос владелец компании ответил, что эти продукты были любимы несколькими старыми и постоянными клиентами компании и он не хотел выводить их из ассортимента, чтобы не портить отношения с этими покупателями. Но для производственной компании выпуск товара столь малыми партиями был сущим кошмаром. Минимальная партия этикеток, которую могла заказать компания, превышала годовую потребность в несколько раз. Производство этих почти штучных позиций существенно нарушало рабочий ритм цеха. Заказы на эту продукцию поступали спонтанно и неритмично, поэтому компания постоянно поддерживала ее запас на складе. Словом, для бизнеса это было большой проблемой. Но нам стоило большого труда уговорить владельца распрощаться с этой продукцией. Его аргументом была маржинальность (некоторые из таких продуктов действительно продавались с наценкой выше среднего) и боязнь огорчить постоянных клиентов. Даже цифры убытков, рассчитанных нами, его не убеждали. В конце концов нам пришлось разработать программу отказа от этих продуктов, в которой все привыкшие к ним клиенты получали различные бонусы и привилегии, и она сработала. Некоторые, конечно, слегка огорчились, но никто из них не отказался работать с компанией.

Другая компания продавала ткани для производства вертикальных жалюзи. Вертикальные жалюзи используются главным образом в офисных помещениях, рынок таких жалюзи сформировался давно, конкуренция на нем была очень высокой. Компания делала ряд попыток расширить ассортимент за счет более перспективных и маржинальных жалюзи для дома, но особого успеха не достигла, потому что продолжала инвестировать все ресурсы в привычный продукт. Ткани для вертикальных жалюзи закупались в первую очередь, их запас постоянно поддерживался на складе, ассортимент был огромен. Из-за высокой конкуренции маржинальная прибыль на этих тканях постоянно снижалась, и компания вплотную приблизилась к зоне убытков, при этом товары для дома (деревянные жалюзи или рулонные шторы) продавались с хорошей наценкой, но были явно недоинвестированны. Ассортимент был скудным, товара постоянно не было в наличии, менеджеры по продажам не имели отдельной мотивации от их продаж. В итоге, несмотря на то что компания несла убытки от продажи тканей для вертикальных жалюзи, менеджерам было проще выполнить личные планы по маржинальной прибыли, продав их в больших объемах по сниженным ценам. Мы рекомендовали компании постепенно отказаться от вертикальных жалюзи и сфокусироваться на прибыльных нишах. Директор компании существенно снизил ассортимент старых тканей (несмотря на протесты менеджеров и потерю нескольких клиентов), расширил ассортимент новых товаров и проследил за тем, чтобы они всегда наличествовали на складе. Кроме того, он ввел отдельную мотивацию за продажи новинок и создал отдел по развитию новых каналов сбыта. Первый год реформ был сложным для компании, однако со второго ее доходы начали расти.

Еще одна компания, продававшая оптом отделочные материалы, несколько лет назад ввела в ассортимент дверные ручки. Главным аргументом такого решения была их высокая маржинальность, почти вдвое больше, чем компания могла заработать на привычном ассортименте. Однако ручки продавались через совершенно другой канал сбыта. Если по основному ассортименту компания сотрудничала с региональными оптовиками или сетями, то ручки продавались через независимые специализированные дверные салоны. Для работы с ними компании пришлось нанять отдельных сотрудников. В итоге проект «ручки» стал бизнесом в бизнесе: их приобретали отдельные закупщики, а продавали отдельные менеджеры по продажам. Наличие ручек в ассортименте не давало компании никакого синергетического эффекта, не делало ее сильнее на традиционном рынке. Для руководителей продаж среднего звена наличие ручек в ассортименте и необходимость отвечать за их продажи стало сильным раздражающим фактором, так как их доля в обороте не поднималась выше нескольких процентов. В итоге относительная маржинальная прибыль от продажи ручек была высокой, но на запланированный объем продаж компания так и не вышла. По нашему совету руководство продало проект конкурентам, а вырученные деньги пустило на расширение основного ассортимента продукции, усилив позиции компании в конкурентной борьбе.

Отказу от малоприбыльных или убыточных проектов часто препятствует чрезмерная ориентация собственников и топ-менеджеров на затраты и чистую прибыль. Например, однажды директор по развитию сети кафе на мой вопрос о том, почему он не закрывает убыточные или едва прибыльные точки, честно ответил, что в этом случае постоянные затраты сети распределятся на меньшее количество точек, доля затрат в выручке ухудшится, что снизит его годовой бонус. Порочная практика мотивации топ-менеджеров на краткосрочные показатели дохода сыграла против компании. Бизнес тащил на себе убыточные точки, отвлекающие на себя ресурсы, которые в противном случае можно было бы пустить на развитие.

При решении непростого вопроса о закрытии того или иного проекта можно использовать простое правило: если его руководитель принесет простой и не вызывающий больших сомнений план по спасению проекта в течение шести месяцев, можно рискнуть и оставить проект «в живых». Если же успешность плана зависит от многих внешних факторов либо вероятность его выполнения вызывает сомнения, скорее всего, вы зря потеряете время и деньги. И если деньги хотя бы теоретически можно вернуть, то потерянное время – никогда.

Бизнес с рентабельностью капитала в 2–4 % убыточен не только потому, что такую доходность съест инфляция. Ваш истинный убыток не будет равняться прибыли за вычетом инфляции. То есть если доход бизнеса, к примеру, 4 %, а инфляция составляет 7 %, то ваш убыток не равен 3 %. Он будет исчисляться по формуле «прибыль минус инфляция минус недополученная прибыль», где под недополученной прибылью понимается ваш потенциальный доход, который вы бы получили, если бы использовали те же ресурсы в другом, более доходном проекте. Бизнес – это направление ограниченных ресурсов в зону максимально эффективного их использования.