Читать онлайн «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России». Страница 34

В другом случае компания предпринимала попытку оптимизировать и автоматизировать процесс прохождения клиентских заказов от менеджеров по продажам до склада и отдела доставки. Алгоритмизация, то есть формализация процессов, автоматически делала их менее гибкими. Формирующие заказы менеджеры все чаще должны были действовать строго по инструкции. Однако одновременно с этим компания взяла курс на индивидуализацию сервиса, стараясь стать гибче в отношении клиентов. В результате параллельно с ужесточением правил оформления заказов для менеджеров росло число заказов-исключений, передаваемых на склад вне системы, просто по электронной почте.

Еще раз подчеркну, что оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, как и любой другой управленческий инструмент, не решают сами по себе задачи бизнеса. Они могут лишь служить инструментом управления, который будет эффективным только в умелых руках.

CEO[13] компании General Electric Джек Уэлч продавал или закрывал дочерние компании, входившие в корпорацию, если они не могли занять на своем рынке первого или второго места. Формальное наличие у дочерней компании прибыли не влияло на его решение. Он считал, что невозможность достичь лидерских позиций и прибыль в 2–4 % сопоставимы с нулевым доходом и такая компания больше оттягивает на себя ресурсов, чем приносит пользы.

Конечно, в России нет корпораций, сопоставимых по масштабу и по сложности бизнес-задач с General Electric. Но многие компании из реального сектора постоянно сталкиваются с проблемами низкой доходности отдельных продуктов, направлений, филиалов или бизнес-подразделений. Стоит ли поддерживать жизнь в бизнес-проекте, если он приносит очень скромную прибыль?

Разумеется, каждая компания самостоятельно ищет ответ на эти вопросы. В некоторых случаях в проект еще можно вдохнуть жизнь, в иных своевременное его закрытие принесет больше пользы, чем вреда. Но в России, на мой взгляд, собственники и управленцы слишком редко отрезают «больные органы» своих компаний и годами тащат на себе дотируемые проекты в ущерб здоровью всего организма. Миф о том, что маленькая прибыль – это все же прибыль, в России все еще весьма распространен.

Питер Друкер в уже упоминавшейся книге «Эффективное управление предприятием» советует управленцам уделять не меньше времени вопросу «От чего моя компания должна отказаться?», чем вопросу «Что еще моя компания должна сделать?». В основе его подхода лежит принцип ограниченности ресурсов. Ресурсы любого бизнеса – финансовые, материальные, временные, человеческие – по определению не беспредельны. И потому стратегическое управление бизнесом – это выбор максимально эффективного направления этих ресурсов. Каждый день управленец должен задаваться вопросом о том, куда направить имеющиеся в распоряжении ресурсы для достижения максимально возможного результата.

Само понятие выбора подразумевает отказ. Инвестируя ресурсы в одни направления (продукты, регионы, проекты, бизнесы), вы вынужденно отказываетесь от других, даже если они выглядят по-своему привлекательно. Это непростой выбор, особенно если отказываться приходится от проектов, запущенных компанией уже давно и на старте казавшихся такими перспективными (Друкер называет их «инвестициями в управленческое эго»). Однако неприбыльные продукты, неудачные проекты, некомпетентные сотрудники или убыточные филиалы оттягивают на себя ценные ресурсы, и вы должны постоянно спрашивать себя, стоят ли они того.

У каждой компании есть более сильные и более слабые проекты (сотрудники, продукты, подразделения и прочие). Неопытные управленцы считают своим первым долгом погрузиться в проблемы, вытягивать «тонущие» продукты, брать под личный контроль убыточные филиалы, обучать некомпетентных сотрудников. В итоге часто оказывается, что лучшие мозги компании, ее самый ценный ресурс, тратят время на самые плохие проекты, тогда как то, что приносит компании успех, оказывается обделенным вниманием и поддержкой руководства. Слабые продукты получают мощную рекламную поддержку и инвестиции, над ними работают лучшие инженерные кадры, продавать их поручают лучшим менеджерам. Отстающих сотрудников обучают лучшие специалисты по работе с персоналом. Неопытным руководителям кажется, что лучшие сотрудники хорошо работают и так, а лучшие продукты продаются сами собой, и потому они должны посвятить максимум времени отстающим. Однако даже лучшие продукты не остаются на вершине вечно, им угрожает конкуренция. А лучшие сотрудники, почувствовав недостаток внимания со стороны руководства, легче согласятся на интересное предложение из конкурирующих компаний.

Напомним, в своей книге Друкер настаивал на том, что работа руководителя не может заключаться только в решении проблем. Устраняя проблемы и недостатки, он лишь приводит ситуацию к норме, но это никак не может служить источником успеха в бизнесе. Успех в бизнесе достигается реализацией благоприятных возможностей. Поэтому мудрый руководитель понимает, что должен находить баланс между проблемами и возможностями. Между вниманием, уделяемым им убыточным и прибыльным продуктам, слабым и сильным сотрудникам. И что всякий раз, когда он обдумывает будущее каких-либо неудачных проектов, он должен держать в голове сценарий их закрытия: возможность вывода из ассортимента неприбыльных продуктов, увольнение некомпетентных сотрудников, закрытие убыточных филиалов.

При этом необходимо помнить, что прибыль всего лишь в несколько процентов – это скрытый убыток. Если вы не знаете способа быстро эту прибыль нарастить, есть очень высокая вероятность, что убыток станет явным. Например, если ухудшится рыночная конъюнктура или возрастут издержки. Высокая прибыль – это один из показателей успешности и здоровья бизнеса. Низкий доход, а тем более убыток – признак заболевания, которое, возможно, не имеет смысла лечить.

Отказаться от убыточных клиентов, продуктов или бизнес-направлений психологически очень тяжело, в первую очередь потому, что выручка бизнеса может снизиться. Руководителям кажется, что их бизнес становится меньше. Им страшно потерять старых клиентов, страшно демотивировать персонал. Однако бывают случаи, когда это единственный способ не потерять бизнес.

Как-то мы анализировали работу компании по производству средств личной гигиены. В их ассортименте, к нашему большому удивлению, обнаружились продукты, продающиеся в объемах 25–50 тысяч рублей в год. Таких продуктов оказалось довольно много, более 10 % от общего ассортимента компании, однако их суммарная выручка не превышала 1 % от общего объема продаж. При этом в ассортименте числились весьма похожие, почти аналогичные продукты с куда более высокими показателями продаж. На наш удивленный вопрос владелец компании ответил, что эти продукты были любимы несколькими старыми и постоянными клиентами компании и он не хотел выводить их из ассортимента, чтобы не портить отношения с этими покупателями. Но для производственной компании выпуск товара столь малыми партиями был сущим кошмаром. Минимальная партия этикеток, которую могла заказать компания, превышала годовую потребность в несколько раз. Производство этих почти штучных позиций существенно нарушало рабочий ритм цеха. Заказы на эту продукцию поступали спонтанно и неритмично, поэтому компания постоянно поддерживала ее запас на складе. Словом, для бизнеса это было большой проблемой. Но нам стоило большого труда уговорить владельца распрощаться с этой продукцией. Его аргументом была маржинальность (некоторые из таких продуктов действительно продавались с наценкой выше среднего) и боязнь огорчить постоянных клиентов. Даже цифры убытков, рассчитанных нами, его не убеждали. В конце концов нам пришлось разработать программу отказа от этих продуктов, в которой все привыкшие к ним клиенты получали различные бонусы и привилегии, и она сработала. Некоторые, конечно, слегка огорчились, но никто из них не отказался работать с компанией.