Читать онлайн «Управленческие решения». Страница 71

2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация. Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:

● финансовую;

● организационную;

● технологическую;

● инновационную;

● маркетинговую;

● кадровую.

К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента, в который проводится контроль эффективности, если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая, или оценочная, эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.

Особенность СУР состоит в том, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее, чем осуществлены затраты на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные кампании, цель которых – формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя, так и внешняя среда организации изменяется с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.

Внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта, и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента, когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР, будем называть периодом окупаемости СУР.

Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлена на рис. 13.4.

Рис. 13.4. Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР

Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно необходимо, чтобы эффективность в этом случае была также целевой.

Целевая эффективность – это степень достижения целей и выполнения миссии организации. Для оценки прогнозной целевой эффективности альтернатив применяют следующие экспертные методы, в основе которых лежит простой принцип: если один человек может ошибиться, то группе экспертов это сделать гораздо труднее. Суть всех экспертных методов независимо от вариаций заключена в оценке альтернатив специалистами, обладающими уникальным опытом, и интуитивно, на уровне подсознания «знающими» предпочтительность альтернатив.

В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням, а затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив, учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их несколько, и критериев).

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

На рисунке 13.5 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие – на ее эффективность.

Рис. 13.5. Факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР. Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию – это потенциальная угроза.

При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).

Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также со стороны кадровой политики, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации. Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.