Читать онлайн «HR-инжиниринг». Страница 34

4.2. Подбор персонала

Рис. 4.2.1. Классификатор функций процесса подбора (верхний уровень)

Подбор персонала обеспечивает вход персонала в организацию и, соответственно, начало жизненного (производственного) цикла сотрудника.

Представление функционала процесса на рис. 4.2.1 дано в виде последовательности, которая позволяет лучше представить поток работ – прототип бизнес-процесса. При распределении функций между менеджерами компании нужно сбалансировать компетенции кадровиков и производственные задачи линейных руководителей.

Требования к эффективности подбора персонала:

– скорость заполнения вакансий;

– доступность методов подбора для менеджеров и специалистов;

– соответствие кандидата заявке;

– оптимальность издержек.

Показатели эффективности подбора:

– показатели исполнения корпоративных стандартов и планов;

– показатели производительности и качества труда новых сотрудников;

– показатели ошибок, брака и поломок, произошедших по вине новых сотрудников;

– количество претензий внешних и внутренних потребителей и других заинтересованных лиц к новым сотрудникам;

– показатели включенности сотрудников в корпоративную культуру компании (соблюдение правил корпоративного этикета, трудового режима и пр.);

– затраты (временные, материальные) на кадровые мероприятия;

– затраты на производственную адаптацию и развитие новых сотрудников;

– процент сотрудников, уволенных до истечения испытательного срока;

– уровень текучести персонала;

Таблица 4.3.1. Факторы планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов – это расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, определение материальных и «психологических» издержек на их подбор, содержание и развитие.

Планирование рабочей силы претерпело за последние 10—15 лет ряд изменений. Раньше эта функция считалась исключительно прерогативой планово-экономического отдела, который, опираясь на методологию нормирования труда, рассчитывал все по жестким формулам. Сегодня планирование значительной части рабочих мест все более напоминает искусство и втягивает в себя всех руководителей компании. Вызвано это, прежде всего, ростом интеллектуальной емкости труда и увеличением числа факторов, которые нужно учитывать при планировании (табл. 4.3.1).

Планирование является начальным условием обеспечения системности управления человеческими ресурсами – взаимосвязи базовых логик бизнеса и кадровых процессов.

Кадровое планирование должно отвечать не только на вопросы о количестве и качестве рабочей силы, о времени, когда набирать и когда сокращать, но и дать картину потенциальных возможностей и опасностей кадрового обеспечения. Что даст организации включение новых сотрудников – мину замедленного действия или замечательные плоды развития компании? Результат в значительной степени зависит от того, удастся ли на стадии планирования учесть психологические (личностные, межличностные) и культурные факторы. Уже на стадии планирования нужно закладывать основы для интеграции наемных работников и работодателей. Именно это требует учета огромного количества факторов, причем все в большей степени – факторов морального и ценностного свойства, поскольку лояльность и мотивированность персонала становится источником конкурентоспособности современной компании. Руководители должны ясно осознавать, что планируются не должности. Планируется привлечение людей, исполняющих должностные обязанности. Учет личностных факторов настолько же сложен, насколько и важен.

Думается, что кадровое планирование еще не одолело тех высот, которых достигла разработка производственных планов. Это связано как со слабой формализуемостью, а следовательно, низкой прогнозируемостью производственного поведения человека, так и с тем, что кадровое планирование до сих пор не перешло в разряд стратегии и вынуждено плестись в хвосте производственного (а также финансового, маркетингового) планирования.

Планирование находится одновременно в сфере ответственности и отдела персонала, и отдела экономики. В мировой практике, в отличие от отечественной, главная ответственность за результаты планирования возлагается на отделы персонала. Планирование требует не только расчетов численности персонала, но и ответов на следующие вопросы, требующие специальной «кадровой» компетентности: что выгоднее – покупать готового специалиста на внешнем рынке труда или взращивать собственные кадры? Как оценить реальные компетенции кандидата, как рассчитывать вложения в персонал, учитывая то, что при недостаточной приверженности ценность сотрудника резко снижается, и как, соответственно, измерить эту самую приверженность?

Планирование персонала – это в меньшей степени формальная дисциплина, и в большей степени – искусство согласования, обсуждения, где интуиция играет иногда более серьезную роль, чем расчеты.

Выбор горизонта планирования – срочный (до 1 года), среднесрочный (до 3 лет) или долгосрочный (свыше 5 лет) – зависит от того, какими возможностями располагает компания. Во-первых, достаточно ли информации прежде всего о внешних рынках рабочей силы. Во-вторых, насколько велика неопределенность, обусловленная изменчивостью внешних и внутренних условий. В некоторых случаях есть смысл планировать на всех горизонтах одновременно.

Планирование – это стратегическая область, которая может обеспечить, но может и уничтожить конкурентные преимущества компании.

Регистры планирования.

– Количество и качество (компетенции) требуемого персонала с учетом расширения или сокращения персонала.

– Сроки заполнения вакансий (планирование использования/расстановки кадров).

– Способы подбора (внутренний/внешний, источники подбора).

– Планы включения персонала в реализацию стратегических задач компании (разработка кадровых программ развития, оценки, стимулирования).

На рисунке 4.3.1 представлены два классических подхода к подбору персонала . Их можно обозначить как « организационный » и « персонифицированный ».