Читать онлайн «MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления». Страница 55

• повышают сплоченность и заинтересованность команды руководителей;

• являются эффективным методом развития менеджмента, помогающим функциональным директорам и руководителям направлений выработать более широкий взгляд на нужды компании.

Важно, чтобы самая первая сессия стратегической рабочей группы завершилась продуктивно, иначе в следующий раз люди проявят меньше энтузиазма.

Поначалу проведение рабочих групп по стратегии представляется довольно трудным, поэтому имеющийся опыт, безусловно, полезен. Некоторые компании прибегают к помощи внешних консультантов, чтобы обеспечить успех первого такого мероприятия. Типичная роль консультанта состоит в следующем:

• беседы с каждым участником для выявления важнейших факторов успеха компании, которые должны быть включены в повестку дня;

• согласование повестки дня с генеральным директором;

• советы в отношении формата и содержания краткого «изложения позиций»;

• участие в заседаниях рабочей группы с целью обеспечить строгую последовательность обсуждения, принятие позитивных решений и согласование плана действий.

Многие крупные компании собирают стратегические рабочие группы в каждой дочерней компании и по группе в целом. Некоторые компании идут еще дальше и проводят стратегические рабочие группы по отдельным функциональным направлениям работы дочерних компаний. Профессиональные партнерства также широко используют данную форму, ограничивая состав рабочих групп по стратегии либо членами управляющего комитета всегопартнерства, либо соответствующими членами партнерства в данной стране или региональном отделении.

Это испытание для приверженцев стратегического мышления, ибо очевидно, что здесь важен успех не только в долгосрочном, но и в краткосрочном плане. Эта работа особенно подчеркивает тот факт, что не следует сосредотачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, имеющих стратегическое значение.

Важным путем увеличения прибыли компании является оздоровление убыточных видов деятельности. Удивительно много крупных корпораций имеют убыточные на данный момент дочерние фирмы. Множество разоряющихся частных компаний являются еще одним примером проблемы убыточного бизнеса. Одной из реакций на нее является стремление продать убыточный бизнес, что фактически представляет собой попытку выхода из ситуации, которая порождает не только проблемы, но и возможности. Даже если найдется покупатель, то продажная цена, скорее всего, будет ниже чистой стоимости активов. Если же убыточную компанию продают ее нынешним менеджерам, то возникают любопытные вопросы. Что они будут делать иначе, чем прежде? Почему это не делалось раньше по указанию материнской компании? Возможности состоят в том, чтобы провести оздоровление компании, прежде чем рассматривать вариант ее продажи, поскольку, даже если продажа имеет смысл, после оздоровления ее будет намного легче осуществить, да и продажная цена будет гораздо выше.

Первые шаги

Необходимо понимать, что оздоровление убыточной компании вряд ли возможно без назначения нового руководителя. Тем не менее некоторые холдинговые компании годами терпят убытки дочерних фирм, прежде чем назначить нового управляющего, которому поручается оздоровление бизнеса. Такое промедление является весьма дорогостоящим. Стратегические планы, предлагающие фактически «больше того же самого» и не содержащие жестких мер, должны быть отвергнуты.

Почти наверняка важнейшим первым шагом будет назначение нового генерального директора с правом принимать все необходимые меры по ликвидации убытков и организации прибыльной работы в самые сжатые сроки.

Если налицо кризис денежных поступлений, угрожающий самому существованию компании, то решение этой задачи должно стать главным приоритетом. В срочном порядке могут потребоваться такие меры, как:

• встреча с банком и договоренность с кредиторами, чтобы избежать введения временного управления;

• переговоры с крупными торговыми кредиторами о переносе просроченных платежей, насколько это возможно, с заверением их в том, что безотлагательно будут приняты эффективные меры по исправлению ситуации;

• концентрация усилий на возврате просроченной дебиторской задолженности;

• проведение политики выборочной оплаты кредиторам хотя бы части задолженности, чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.

После этого у нового генерального директора появляются все основания продемонстрировать свои полномочия. Серьезность ситуации должна отразиться на работе компании через принятие таких мер, как:

• прекращение действия трудовых соглашений со всеми временными работниками впредь до особого уведомления;

– если это повредит делу, то кто-то непременно будет об этом громко кричать;

• личное одобрение всех заграничных командировок

– цель поездки должна оправдывать расходы, а предлагаемая программа визита, по возможности, должна быть критически пересмотрена до подачи ее на утверждение;

• приостановка второстепенных расходов до особого уведомления

– например, подряд на ремонт помещений, обновление служебных автомобилей и т. п.;

• перенос на определенное время всех второстепенных капитальных затрат;

• прием на работу, включая замену выбывших сотрудников, только с разрешения генерального директора;

• отказ от любых расточительных мероприятий неслужебного характера и внешних излишеств.

По сравнению с серьезностью ситуации влияние этих мер может быть довольно скромным. Однако их цель – показать, что расчищается дорога для более жестких мер, если таковые потребуются.

Выявление причин убыточности

Следующий шаг – установить причины убытков. Генеральному директору необходимо поговорить с каждым членом совета директоров и другими менеджерами. На удивление часто главные причины убытков быстро становятся очевидными для нового человека в компании. Например:

• накладные расходы являются чрезмерно высокими по отношению к объему продаж;

• себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной ценой;

• избыток производственных мощностей в данной подотрасли;

• деятельность маркетинговых и сбытовых служб является неэффективной и слишком дорогостоящей;

• характеристики товара и его потребительская стоимость утратили конкурентоспособность;