Читать онлайн «MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления». Страница 53

В противоположность этому некоторые менеджеры просто планируют достижение посредственных результатов и затем не могут добиться даже их. Это происходит потому, что они ориентируются всего лишь на незначительное приращение достигнутого уровня, хотя это есть не что иное, как простое продолжение посредственности.

Хорошие руководители полны решимости достичь качественного скачка в работе компании, что является важнейшей частью видения. Качественный скачок – это резкое улучшение, не сопровождающееся сколько-нибудь значительным ростом коммерческого риска, принимаемого на себя компанией. Качественные скачки не происходят в течение недели или месяца и, вероятно, даже года. Однако на этой неделе, в этом месяце и в этом году может быть проявлена инициатива, результатом которой станет качественный скачок в среднесрочной перспективе.

Способность сделать качественный скачок ограничена только воображением. Достигнутые результаты будут скорее ниже, чем выше запланированных. Одного воображения недостаточно.

Для качественного скачка нужны:

• вера в то, что это будет достигнуто;

• решимость предпринять необходимые для этого усилия;

• настойчивость в преодолении препятствий и трудностей, с которыми придется столкнуться;

• энтузиазм, который помогает воодушевить людей.

Девизом могло бы стать: «Мечтай по-крупному и реализуй мечты». Рост и успех компаний с мировой известностью не были случайностью. Первым шагом малого бизнеса к превращению в национального или мирового лидера на своем рынке является появление у его руководителя видения, веры и решимости сделать его реальностью.

Критическая оценка положения

Это значит проанализировать все аспекты нынешней деятельности компании, по возможности сравнивая их с тем, что делают ведущие конкуренты, и оценить благоприятные рыночные возможности. Для этого понадобятся объективные критерии; благодушный взгляд на работу компании сквозь «розовые очки» здесь неприемлем.

Грани деятельности и рыночные возможности, которые необходимо оценить:

• фактическая и прогнозируемая доля рынка в процентах;

• процентная доля каждого канала сбыта в рамках данного рынка;

• благоприятные возможности в различных рыночных сегментах и странах;

• рентабельность и тенденции сбыта по каждому виду товаров или услуг;

• возможности использования существующих или создания новых рыночных «ниш», например: дома отдыха «выходного дня» приступают к обслуживанию групп по интересам, таких как гурманы, знатоки вин, коллекционеры старины, игроки в бридж, любители стрельбы «по тарелочкам» и т. п.;

• разрывы в ассортименте предлагаемых товаров или услуг;

• общая норма рентабельности операционных активов;

• установление цен и структура скидок;

• выявление крупных потенциальных клиентов, особенно на тех рынках, где наблюдается концентрация крупных покупателей, таких как сети супермаркетов и магазинов «Сделай сам»;

• скорость выполнения заказов и обеспечение послепродажного обслуживания;

• уровень жалоб и обращений по гарантии и быстрота обслуживания;

• объем продаж, нереализованных вследствие неспособности быстро выполнить заказ;

• возможности использования услуг специализированных фирм, позволяющих сократить издержки по сравнению с выполнением этих функций персоналом компании, например управление автомобильным парком, питание персонала, управление пенсионным фондом, уборка, транспортировка, составление налоговых деклараций и т. д.;

• уровень затрат на исследования и разработки и полученные результаты;

• уровень ротации кадров.

Цель оценки – определить:

• имеющиеся в рамках существующего бизнеса возможности, которые следует использовать;

• перспективные рыночные «ниши», которые можно создать на основе существующего бизнеса;

• различные рыночные сегменты и страны, где следует начать продвижение своих товаров/услуг;

• возможность или необходимость выборочного изменения цен;

• необходимость установления более высоких стандартов деятельности и сокращения затрат.

Стратегические варианты

Качественный скачок в деятельности компании невозможен без выявления и оценки имеющихся стратегических вариантов развития. Движение по проторенной колее, которое ориентируется на небольшие вариации одной и той же темы, является врагом качественного скачка.

Необходимо выявить и оценить стратегические варианты развития как компании в целом, так и каждого крупного подразделения. Например, стратегические варианты котируемой компании могут включать:

• поглощение крупной иностранной компании с целью быстрого захвата значительной доли местного рынка;

• включение в биржевой листинг одной или более стран, где у компании имеется значительный бизнес;

• проведение отдельной открытой эмиссии акций крупной дочерней компании при сохранении доли участия, которая обеспечит более высокий показатель «цена/прибыль», чем в среднем по группе;

• перевод части принадлежащей компании недвижимости на баланс отдельной компании с ее последующим листингом на фондовой бирже;

• предотвращение возможности враждебного поглощения.

Стратегические варианты улучшения рыночной деятельности товарищества могут включать:

• приглашение на работу директора по маркетингу со стороны;

• назначение консультанта по связям с общественностью с целью освещения деятельности компании в газетах и журналах;

• проведение семинаров для существующих и потенциальных клиентов на темы, представляющие для них интерес, что может способствовать расширению бизнеса;

• приглашение наиболее важных клиентов на ланч для обсуждения вопросов, так или иначе связанных с предоставляемыми услугами;

• поощрение сотрудников к написанию статей в профессиональные журналы;

• экспериментирование со спонсорством искусства или спорта на селективной основе;

• установление контактов с фирмами различных областей, способных вывести на новых клиентов.

Эти примеры не являются рекомендациями для всеобщего использования. Их цель – проиллюстрировать спектр стратегических вариантов, которые можно выявить и оценить в большинстве конкретных ситуаций.

Организационная структура

Организационная структура компании имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует реализации видения, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.