Читать онлайн «MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления». Страница 52

– общества (старение населения, эпидемии, например атипичная пневмония);

– защиты интересов потребителей (производство экологически чистых продуктов, изменение режима питания);

– технологии (влияние Интернета, электронной коммерции, мобильной телефонии).

• Выбор перспективных рыночных сегментов и стран для:

– разработки;

– развития;

– срочного выхода.

• Оценка своих возможностей товаров и услуг:

– стать лидером рынка;

– увеличить долю рынка;

– создать рыночные «ниши»;

– избавиться от неприбыльной деятельности.

• Постоянный мониторинг конкурентов:

– товары и услуги (например, объем производства, дизайн, обслуживание, нововведения и цены);

– стабильность бренда;

– эффективность каналов сбыта;

– успешные PR-кампании (промышленные награды, активная работа с прессой).

• Детальный анализ существующего бизнеса в следующих областях:

– роль, эффективность и расходы головного и региональных представительств компании;

– исследования в сфере товаров и услуг, дизайна, разработки и нововведений, создающих конкурентное преимущество;

– маркетинг и PR;

– эффективность продаж;

– каналы сбыта;

– производство и продажа товаров и услуг;

– послепродажное обслуживание и сохранение постоянного контакта с клиентами и покупателями;

– управление активами и кадрами;

– возможные способы сокращения издержек;

– финансовые результаты (валовая прибыль, прибыль до уплаты налогов, движение денежных средств для инвестирования).

• Установление финансовых ориентиров:

– котируемые компании (рост прибыли на акцию и финансовый рычаг);

– дочерние и частные компании (рентабельность активов, поступление денежных средств и доходность новых инвестиций).

Важные элементы стратегии и развития бизнеса

Таковыми являются:

• формулировка видения;

• принцип качественного скачка;

• анализ бизнеса и рынков;

• выявление и оценка имеющихся стратегических вариантов;

• оптимальная организационная структура;

• проекты развития бизнеса с четкими промежуточными этапами;

• рабочие группы по стратегии.

Каждая из этих позиций раскрыта ниже.

«Заявление о видении»

Некоторые руководители путают миссию и видение компании. На самом деле это два совершенно разных понятия.

В «заявлении о видении» говорится о том, какой будет компания, скажем, через пять лет, о результатах «качественного скачка» и выбранной стратегии. Для того чтобы видение стало реальностью, необходима уверенность и решительность команды руководителей. Видение должно сплотить людей и направить их энергию на достижение поставленных целей, а также установить приоритеты там, где это необходимо. В идеале «заявление о видении» – конфиденциальный документ – должно умещаться на странице.

«Заявление о миссии», напротив, в большинстве случаев представляет собой просто список элементов идеальной работы корпорации, как то: качество товаров и услуг, забота о клиентах, равные возможности и т. д. Миссию производителя бытовой техники легко можно заменить на миссию финансовой консалтинговой компании, и она будет столь же эффективной, точнее – неэффективной.

Руководители компании должны помнить о своем «заявлении о видении» и постоянно корректировать в соответствии с ним свои действия. Видение должно включать и кратко описывать следующие моменты:

• рыночные сегменты и страны:

– где нужно достичь, сохранить или укрепить лидирующие позиции;

– где следует продолжать инвестирование без ориентации на рыночное лидерство;

– куда необходимо проникнуть путем естественного развития бизнеса либо при помощи поглощения;

– где надо сократить, реорганизовать или прекратить деятельность.

• коммерческую природу компании:

– описать, почему реальные и потенциальные клиенты будут воспринимать компанию как привлекательную и выделяющуюся из общей массы конкурирующих компаний, например:

(а) все товары в наших супермаркетах будут иметь наш фирменный знак; будут обеспечены качество и ассортимент, сравнимые с товарами ведущих компаний, но по более низким ценам либо по тем же ценам, но при более высоком качестве, либо всегда, когда это возможно, будут предлагаться новые товары, недоступные в других местах, причем по конкурентной цене;

(б) в договоре обслуживания должна оговариваться ежегодная замена программного обеспечения.

• суть стратегии и главные цели компании, например:

– головной офис будет осуществлять функции инвестиционного банка и иметь минимальный штат, а каждая дочерняя компания будет автономной;

– будут сделаны достаточные инвестиции в информационные технологии или робототехнику и т. д., которые обеспечат конкурентное преимущество на рынке;

– по возможности каждый сотрудник будет поощряться по схеме материального стимулирования, привязанной к результатам его работы.

• основные финансовые ориентиры, например:

– минимальный или средний процент ежегодного роста прибыли на акцию;

– доля общей прибыли, которая будет получена на определенном рынке в течение следующих пяти лет;

– норма рентабельности по всем используемым активам, которая будет достигнута в течение пяти лет.

• будущую форму собственности (особенно это касается частных компаний и товариществ), например:

– в течение следующих трех лет акции компании будут включены в листинг биржи;

– будет преследоваться цель слияния с другим партнерством, что позволит иметь адекватную техническую поддержку.

(Эти примеры взяты из реальных «заявлений о видении». Они отнюдь не обязательно будут применимы к другим компаниям.)

Копии «заявления о видении» следует раздать только директорам, партнерам и высшим должностным лицам компании, поскольку этот документ является в высшей степени конфиденциальным. Тем не менее соответствующие части видения можно устно излагать менеджерам и персоналу компании на служебных совещаниях. «Заявление о видении» может оказаться полезным для привлечения талантливых руководителей и специалистов. Хотя при отборе таких кандидатов было бы неуместно вручать им копии данного документа, однако ссылки на видение продемонстрируют, что компания всерьез настроена на успех.

Метод качественного скачка

Вера и решимость реализовать видение гораздо важнее для успеха, чем хитроумные приемы корпоративного планирования.

В противоположность этому некоторые менеджеры просто планируют достижение посредственных результатов и затем не могут добиться даже их. Это происходит потому, что они ориентируются всего лишь на незначительное приращение достигнутого уровня, хотя это есть не что иное, как простое продолжение посредственности.