Читать онлайн «Хватит платить за все! Снижение издержек в компании». Страница 21

Рис. 4.5. Линейно-функциональная структура

Достоинства:

• наличие четкого линейного руководства в сочетании с широко развернутой системой функциональных взаимодействий;

• достоинства, аналогичные функциональной структуре.

Недостатки:

• сложность координации функциональных и межфункциональных взаимодействий между подразделениями;

• недостатки, присущие функциональной структуре, частично в ослабленном виде.

Дивизиональная структура. Предпосылками к возникновению дивизиональных структур являются: резкое увеличение размеров предприятия, диверсификация деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющейся внешней среды.

Как правило, дивизионы выделяются по следующим принципам: вид продукции (легковые автомобили, грузовая техника); территориальная общность/удаленность (северо-западный дивизион, дальневосточный дивизион); сегмент потребителей (дивизион по работе с юридическими лицами, дивизион по работе с физическими лицами) (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Дивизиональная структура

Достоинства:

• обеспечивается управление многопрофильными, территориально распределенными предприятиями;

• гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении предприятия;

• более тесная связь производства и потребителя.

Недостатки:

• большое количество уровней управленческой вертикали;

• разобщенность штабов дивизионов и штаба компании;

• дублирование функций управления в аппарате управления и дивизионах.

Матричная (проектная) структура. Наличие такой структуры имеет смысл, если деятельность компании носит существенно проектный характер (см. классификацию видов деятельности в гл. 3). На базе существующей структуры создаются временные рабочие группы по выполняемым проектам и программам (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Матричная (проектная) структура

Достоинства:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого аппарата;

• совмещение преимуществ и компенсация недостатков структур, входящих в матрицу.

Недостатки:

• очень высокие требования к квалификации и деловым качествам руководителей проектов;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• конфликты распределения ресурсов между проектами.

Для проведения организационных преобразований немаловажно, на какой стадии развития находится компания. На каждом из этапов своего развития компания проходит через определенные кризисы роста, поэтому оптимизационные решения, которые были эффективны на одной стадии, могут быть бесполезны и даже опасны на другой.

Существует несколько моделей жизненного цикла организации, но они различаются между собой не слишком кардинально, поэтому достаточно ознакомиться с одной из них, разработанной американским ученым Лари Э. Грейнером еще в 1972 г.[6] (табл. 4.1).

Зачастую каждой из стадий развития соответствует свой тип организационной структуры. На стадии креативности формальной структуры, как правило, нет. Структура носит органический характер. На стадии директивного руководства структура становится линейной, функциональной или линейнофункциональной. Такой она обычно остается и на стадии делегирования. На стадии координации неизбежен переход на дивизиональный тип структуры. На стадии сотрудничества оптимальным является матричный тип структуры. Как правило, большинство проблем возникает из-за того, что компания своевременно не перешла на более подходящий тип структуры. Вместо этого компания тратит излишние ресурсы на обеспечение управляемости компании слабо подходящими для этого способами.

Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и с восприятием структуры организации. Так вот, говоря о структуре организации, мы выделяем три ее проекции с разных точек зрения:

• структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

• структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента;

• структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании.

И эти три проекции, будучи совмещенными, дают достаточно полное представление о структуре компании (рис. 4.8).

Рис. 4.8. Три проекции структуры компании

Давайте разберемся, какие объекты и связи между ними присутствуют в каждой из указанных проекций. Для лучшего понимания нужно представить, какие интересы у каждой из заинтересованных сторон: владельцев, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга, а также сами юридические лица – компании холдинга. Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связи между объектами отражают долю в уставном капитале одного объекта в другом. Такая точка зрения на компанию позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями, позволяет судить о бизнесе всего холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления компаниями, поэтому точка зрения высшего менеджмента на структуру компании – это проекция системы управления компанией. Менеджер всегда должен знать ответы на вопросы: что делается; кто это делает; какие результаты ожидаются либо уже имеются сейчас; какие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения требуемых результатов?

Таким образом, проекция системы управления включает в себя субъекты управления (должностные лица и подразделения) и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого из юридических лиц холдинга, причем связи между элементами показывают их подчиненность. Кроме того, структура компании по управлению должна включать в себя перечень тех или иных функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент структуры.