Читать онлайн «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями». Страница 65

Стратегические инновации требуют универсальности от самих руководителей. Чтобы справиться с противоречивыми требованиями сиюминутной эффективности и долгосрочной адаптации, они должны что-то менять в своем стиле руководства и компетенции членов команды. Так, в Ciba Vision Брэдли создавал предпринимательские команды для руководства теми секторами компании, в которых происходил переворот, и в то же время назначал ориентированных на эффективность и снижение расходов менеджеров в отделы, занимавшиеся уже разработанной продукцией. Такой набор качеств у менеджеров в сочетании с общим видением цели и ясными задачами – мощное орудие управления инновационными потоками.

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно уметь сочетать противоречия, управлять одновременно и сегодняшним днем, и завтрашним. Нужно использовать технологические циклы и проактивно формировать текущие и перспективные потоки инноваций. Как мы убедились на примере лейтенанта Симса, Чоу в BOC Gases, Глена Брэдли в Ciba Vision, управление инновациями всегда сопряжено с серьезными трудностями, оно в большей степени связано с умением руководить и организовывать, чем с технологическими навыками как таковыми. Побеждают с помощью инноваций руководители, которые умеют выстраивать противоречия универсальных организаций, принимать их и извлекать из них пользу. Такие руководители умеют использовать во благо компании ее нынешнюю организационную культуру и историю успеха, но не превращаются в их заложников.

Чтобы победить с помощью инноваций, нужно также уметь управлять переменами. Есть множество примеров вдохновенных видений, великих стратегий, революционных инноваций, которые так и не осуществились или же осуществились слишком поздно. Победа с помощью инноваций зависит от способности управляющего осуществить перемены в инертной, вполне довольной нынешним положением организации. Поскольку инновации и перемены взаимосвязаны, мы сосредоточились на вопросе управления переменами внутри организации «вдоль и поперек», увязали управление инновационными потоками с управлением политикой, организационным контролем и преодолением сопротивления переменам на индивидуальном уровне.

Мы постарались представить в этой книге живые образы менеджеров, руководящих инновациями и переменами. Одни из них возглавляют компанию в целом, например Чоу в BOC, другие руководят работами по проекту, как Уреч в Ciba Crop Protection, но все они сочетают навыки архитекторов, выстраивающих организации, политиков, формирующих сети объединений, и жонглеров (см. таблицу 9.1). В качестве архитектора такой менеджер использует имеющиеся в наличии стратегии, структуры, компетенции и культуры как инструменты и с их помощью создает универсальные организации. Но управление инновационными потоками требует также революционных перемен. При взгляде на менеджера с другой стороны мы видим политика, формирующего сети объединений, группировки и коалиции, которые способствуют проведению реформы. И, наконец, мы представили менеджеров в роли актеров, точнее, жонглеров – они удерживают и сочетают все противоречия, заложенные в универсальных организациях, они управляют и сегодняшним днем, и завтрашним. Хорошие руководители обладают такими навыками и такой гибкостью поведения, что ухитряются удерживать в равновесии различные компетенции, требующиеся для управления инновационными потоками и обновления организации.

Деловые СМИ пестрят заголовками о темпах современных перемен. На примере лейтенанта Симса из первой главы мы убедились, что успешным организациям реформы даются с трудом. Во всем мире успех заканчивается стагнацией, потому что менеджеры не в состоянии управлять инновационными потоками. Мы сосредоточили внимание на изучении динамик инноваций и перемен и на вопросе о том, как избежать тирании успеха. Возможно, Том Питерс был прав, утверждая, что прекрасных во всех отношениях организаций не существует, но мы выявили прекрасных во всех отношениях руководителей – мужчин и женщин, научившихся создавать управляющие команды с разнообразными навыками, использовать социальный контроль и разные культуры для формирования универсальных организаций. Эти люди являют нам пример того, как организация может сохранить свои преимущества сегодня и завтра: они овладели ремеслом архитектора, политика и жонглера, чтобы побеждать с помощью инноваций.

Abernathy W. 1978. The Productivity Dilemma. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

Abernathy W. and K. Clark. 1985. Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction. Research Policy 14: р. 3–22.

Abernathy W. and J. Utterback. 1978. Patterns of Industrial Innovation. Technology Review 80: р. 40–47.

Abrahamson E. 1996. Management Fashion. Academy of Management Review 21: р. 254–285.

Adler P. 1988. Managing Flexible Automation. California Management Review (Spring): р. 34–55.

Adler P. 1993. The Learning Bureaucracy: New United Motors Manufacturing, Inc. In: B. Staw and L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior. Greenwich, Conn.: JAI Press.

Aitken H. 1985. The Continuous Wave. Princeton: Princeton University Press.

Allen T. 1977. Managing the Flow of Technology. Cambridge, Mass.: MIT Press.

Ancona D. 1990. Top Management Teams: Preparing for the Revolution. In: J. Carroll (ed.), Social Psychology in Business. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Ancona D. and D. Caldwell. 1992. Bridging the Boundary: External Processes in Organization Teams. Administrative Science Quarterly 37: р. 634–665.

Ancona D. and D. Caldwell. 1997. Making Teamwork Work: Boundary Management in Product Development Teams. In: M. Tushman and P. Anderson (eds.), Managing Strategic Innovation: A Collection of Readings. New York: Oxford University Press.

Ancona D. and D. Nadler. 1989. Top Hats and Executive Tales. Sloan Management Review 30: р. 19–28.

Anderson P. and M. Tushman. 1990. Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change. Administrative Science Quarterly 35: р. 604–633.

Anderson P. and M. Tushman. 1991. Managing Through Cycles of Technological Change. Research and Technology Management 34: р. 26–31.

Argyris C. and D. Schon. 1978. Organizational Learning. Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Ash M. K. 1995. Mary Kay: You Can Have It All. Rocklin, Calif.: Prima Publishing.

Bandura A. 1977. Social Learning Theory. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

Barley S. 1990. The Alignment of Technology and Structure through Roles of Networks. Administrative Science Quarterly 35, no. 1: р. 61–103.

Barnard С. 1938. Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Barnett W. 1994. The Liability of Collective Action: Growth and Change Among Early American Telephone Companies. In: J. Baum and J. Singh (eds.), Evolutionary Dynamics of Organizations. New York: Oxford University Press.

Barnett. W. and G. Carroll. 1995. Modeling Internal Organization Change. American Review of Sociology 21: р. 217–236.

Bartlett C. and S. Ghoshal. 1989. Managing Across Borders. Boston: Harvard Business School Press.

Bartlett C. and S. Ghoshal. 1990. Managing Innovation in the Transnational Corporation. In: C. Bartlett, Y. Doz and B. Hedlund (eds.), Managing the Global Firm. New York: Oxford University Press.

Bartunek J. 1984. Changing Interpretative Schemes and Organizational Restructuring. Administrative Science Quarterly 29: р. 355–372.