Читать онлайн «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями». Страница 63

Победители и проигравшие – проигравшие и победители

В 1990 г. Кор ван дер Клугт был уволен с должности генерального директора голландского производителя электроники Philips. Четыре года он пытался остановить падение компании, однако, по мнению совета директоров, не преуспел. Его сменил Ян. Как Мартинес в Sears (см. главу 8), Тиммер затеял глобальные перемены. Его «Операция Центурион» началась с того, что Тиммер вынудил сотню менеджеров высшего звена честно всмотреться в работу компании, выявить истоки проблем и выработать стратегию их решения, а также цель, к которой надо стремиться. Он опирался на простую формулу: предъявите людям факты, убедите их в реальности проблем и вместе решайте, как теперь быть.

Выявив проблемы производительности, Тиммер вовлек более четверти миллиона служащих компании в работу по преобразованию Philips. Как Уэлч в GE и Мартинес в Sears, он привлек к участию в реформе все уровни организации. Руководство определило стратегию, уточнило бизнес-процедуры, сократило более 100 000 человек, закрыло более 350 предприятий и заменило 12 из 14 высших руководителей. Так Тиммер одновременно сменил стратегию, структуру, штат и организационную культуру. Как и в Sears, никто не давал гарантий, что переворот приведет к успеху. Некоторые наблюдатели до сих пор сомневаются, но пока что получены обнадеживающие результаты. После потери 2,3 млрд долл. в 1990 г. Philips получила без малого 1 млрд долл. прибыли в 1994 г. Компания успешно вступила в новую деятельность и сократила производственный цикл новой продукции. Главный урок заключается в том, каким образом Тиммер переориентировал Philips и вышел за рамки постепенных инноваций и перемен.

В то время как Sears, Philips, IBM, GM и Kodak учатся управлять одновременно и революционными, и постепенными переменами, другие, вполне успешные фирмы, порой спотыкаются. В четвертом квартале 1995 г. 3М израсходовала на 600 млн долл. больше, чем заработала, и объявила о глобальной реструктуризации, сократив 5000 сотрудников. Rubbermaid, компания, которой так восхищался журнал Fortune в 1993 и 1994 гг., тоже споткнулась, и на том закончился 15-летний период непрерывного роста доходов. Поскольку высшее руководство сосредоточилось исключительно на показателях прибыли, они чересчур расширили компанию, оттолкнули от себя крупнейших розничных покупателей и не заметили появления конкурентов. Им следовало снижать планку прибыли, ведь стоимость сырья возросла, а Rubbermaid принялась задирать цены, распугала покупателей, и конкуренты не упустили свой шанс. «Почивали на лаврах», – ворчал один из крупных розничных дилеров [Schiller, 1995]. Даже такие серьезные компании, как Wal-Mart и Motorola, сталкиваются с подобными проблемами: меняется рынок, сдвигается баланс между постепенными и революционными инновациями.

Из этих и других приведенных в книге примеров можно извлечь ряд полезных уроков.

• Цель, стратегия и задачи – основа управления инновациями и переменами.

• Инновация – это действие. Ее нужно реализовывать.

• Внедрение инноваций невозможно без пробела эффективности.

• Основа диагностики – согласованность.

• Инерция убивает. В пренебрежении остается культура, а ведь она – главный инструмент стимулирования инноваций и перемен.

• Для успешной инновации требуется умелое управление внутренней политикой организации.

• Технологические циклы регулируют инновационные потоки.

• Универсальные организации могут выдержать конкуренцию и сегодня, и завтра.

• Управление инновационными потоками подразумевает управление революционными переменами.

• Инновации – командный вид спорта.

Цель, стратегия и задачи – основа управления инновациями и переменами. Руководители и их команды должны научиться вырабатывать и ясно представлять цель, стратегию и задачи своего отдела. Если эти ожидания не сформулировать со всей четкостью, неопределенность помешает усилиям создать универсальную организацию и управлять инновациями и переменами. Увлекательная цель захватывает людей эмоционально, отвечая на главный вопрос: зачем мы этим занимаемся? Но такое видение само по себе абстрактно, а ожидания нужно увязать с конкретной стратегией каждого отдела, с определенными задачами (например, прибыль, возврат инвестиций, коэффициент роста, степень удовлетворенности клиентов). Отчасти своим постоянным успехом Ciba Vision обязана сочетанию четкой цели с конкретными задачами.

Инновация – это действие. Ее нужно реализовать. Недостаточно определить стратегическую цель. У конкурентов цели и стратегии едва ли сильно отличаются. Успех зависит не от того, как вы сформулируете цель, задачи, стратегии, а от того, как вы их реализуете. Чтобы добиться успеха, руководители должны создать организацию, которая будет выполнять стратегические задачи быстрее, чем конкуренты. Для этого нужно выполнять более эффективно сегодняшнюю работу, а также предвосхищать радикальные перемены, которые произойдут завтра. Инновация – это успешное воплощение креативных идей. Преимущество перед конкурентами дает не столько стратегия, сколько реализация перемен.

Едва ли удастся осуществить инновации, если не выявить нынешние проблемы. Одна из основных задач руководителя – выявить главные среди текущих организационных проблем. С этим пришлось иметь дело лейтенанту Симсу и американскому флоту: если даже не подступаться к проблемам, организация погружается в самодовольство, и никакие перемены ей не по нраву. Руководители могут выявлять как реальные проблемы, так и потенциальные разрывы между стратегическими задачами и реальной работой компании. Когда организация сталкивается с кризисом, проблемы становятся очевидными, а вот предвидеть кризисы и действовать на опережение, когда компания еще вполне преуспевает, труднее. Герстнер из IBM именует это проклятием победителя и добавляет: «Чтобы сосредоточиться на реформах, нужен кризис. Мне повезло, я смог заявить всем вокруг: мы только что потеряли 17,8 млрд долл., 150 000 человек осталось без работы, СМИ поливают нас помоями. Похоже, наша работа никуда не годится. С этим никто не спорит? Тогда попробуем что-то новенькое» [Sager, 1995b, p. 120]. Способность обнаруживать проблемы и возможности, пока компания еще вполне преуспевает, позволяет наиболее успешным руководителям использовать во благо и постепенные, и революционные инновации.

Основа диагностики – согласованность. От выявления проблем переходим к систематической диагностике в поисках источника проблем. Систематическое решение проблем позволило Хуберу начать преобразование на заводе в Гренцахе, Чоу – в BOC Gases, Уэлчу затеять свою инициативу в GE, а Тиммеру приступить к «Операции Центурион». Наша модель соответствия предполагает согласованность четырех основных элементов организации: