Читать онлайн «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями». Страница 23

8. Успех в решении проблем зависит от двух аспектов: от того, что делает руководитель (то есть мер, которые он принимает), и от того, как он это делает (то есть от их выполнения). Успешный руководитель делает то, что нужно, и делает это хорошо. Знать, что делать – половина успеха. Его вторая половина – способность осуществить необходимые изменения. Прекрасные, но плохо реализованные идеи ничем не лучше безупречно реализованных плохих идей. В восьмой и девятой главах мы обсудим определенные инструменты, позволяющие избежать этих проблем.

9. Такой четкий подход к решению проблем и способность извлекать выводы из своих действий приводят к постепенному росту эффективности. Разные руководители могут по-разному диагностировать причины одних и тех же проблем. Более того, одни и те же результаты диагностики могут стать основанием для совершенно разных корректирующих действий. Вместо поисков «идеального» решения той или иной проблемы наш подход предлагает руководителю сосредоточиться на процессе решения проблемы. Руководители всегда ошибаются и в диагностике, и в действиях. Хорошие руководители не впадают в панику, исследуя проблемы или совершая ошибки, а учатся извлекать из них пользу [Argyris, Schon, 1978; Weick, 1979].

Иногда руководитель понимает, что и «аппаратное», и «программное» обеспечение организации должно соответствовать требованиям задач, но лучше ему знакома вертикальная ось нашей модели – технологические системы организации. Учитывая трудности диагностики и изменения «программного обеспечения» организации, в пятой главе мы подробно обсудим организационную культуру и социальный контроль.

Наша модель согласованности основана на систематическом сборе данных в организации и оценке того, в какой степени сотрудники, формальные организационные структуры и культура компании помогают (или мешают) ей выполнять актуальные задачи. Ниже мы подробнее опишем каждый из элементов организации и различные отношения согласованности.

Организация или ее подразделения существуют для того, чтобы выполнять задачи, необходимые для достижения ее стратегических целей и реализации ее видения. Оценить, соответствуют ли этому структура, системы, поощрение, штат и культура организации или подразделения, можно только с учетом того, помогают ли эти элементы выполнять актуальные задачи. Поэтому диагностика организации начинается с систематического описания актуальных задач. При этом всегда задается вопрос: помогают ли эти задачи и процессы в достижении наших стратегических целей?[16]

Данные об актуальных задачах должны быть собраны в рамках подразделения менеджера (какие задачи выполняет подразделение?), а также на стыке этого подразделения и других взаимозависимых модулей (насколько наши задачи критически взаимозависимы с теми или иными модулями внутри нашей организации и за ее пределами?). Например, если видение ВОС – конкурировать, обслуживая клиентов и на локальном, и на глобальном уровне, среди ее задач должны быть задачи, позволяющие удовлетворять текущие требования производства и дистрибуции на локальном уровне, а также новые задачи, необходимые для объединения всей системы вокруг глобальных клиентов.

В процессе анализа задач и потоков операций менеджеру нужно понять, каковы элементы задач его подразделения, и выяснить, как распределяются потоки операций между этими задачами и другими взаимозависимыми модулями.

Каковы элементы задач, которые должен выполнить менеджер, чтобы достичь стратегических целей? Для Чоу элементами задач было управление бизнесом своего подразделения в каждом из региональных представительств. В лаборатории Торранса важнейшими задачами были научные исследования в области гидравлики, разработка новых препаратов в сфере клинической химии и другие технические задачи.

Основной принцип в исследовании элементов задач – степень неопределенности в каждой из них. Задачи с высокой степенью неопределенности трудно планировать заранее, и они не могут быть выполнены с помощью стандартных процедур. Задачи, связанные с фундаментально разными уровнями неопределенности, иногда нужно отделить друг от друга и организовать по-разному. Как элементы задач отличаются с точки зрения неопределенности, так могут отличаться и структуры, компетенции, культура и стили руководства, связанные с ними [Gresov, 1989; Gresov, Drazin, Van de Ven, 1989; Tushman, Nadler, 1978; Van de Ven, Drazin, 1985]. Например, несмотря на то что все региональные представительства компании ВОС были заняты в одном и том же бизнесе, конкурентная неопределенность в Тихоокеанском регионе была намного выше, чем на более предсказуемом и зрелом британском рынке. Поэтому в Великобритании и в Тихоокеанском регионе нужны были разные стратегия, структура, штат и процессы.

Каковы основные элементы задач в вашем подразделении? Отличаются ли они друг от друга с точки зрения степени неопределенности? Возможно, одни задачи можно выполнить с помощью стандартных процедур, а другие – нет.

Кто, что и в сотрудничестве с кем должен делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги? Ответ на этот вопрос выявляет потоки операций или взаимозависимости элементов задач в рамках отдельных подразделений и между ними. Для Чоу – это потоки операций между географическими регионами при разработке новых продуктов и в удовлетворении потребностей глобальных клиентов. Для Торранса – потоки операций между отделами его лаборатории, а также между его лабораторией и подразделениями маркетинга, продаж и производства.

Три типа взаимозависимости влияют на согласованность с другими составными элементами организации: объединенная, последовательная и встречная взаимозависимости (см. рисунок 4.7). Каждый тип взаимозависимости требует разной формальной организации, разной культуры и разных способностей от сотрудников компании [Thompson, 1967; Wageman, 1995].

Объединенная взаимозависимость возникает, когда элементы задачи не связаны друг с другом, то есть каждое отдельное подразделение выполняет свою работу, и эффективность всей системы – просто сумма результатов деятельности всех подразделений. Подразделения с объединенной взаимозависимостью могут использовать общие ресурсы, например капитал или человеческие ресурсы, но потоков операций между этими независимыми модулями нет. Объединенная взаимозависимость – самая простая форма взаимозависимости, и управлять ею легче всего, ведь подразделения не взаимодействуют между собой, и поэтому здесь не нужны системы и структуры, которые бы координировали их действия.