Читать онлайн «Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями». Страница 22

Определив основные проблемы или возможности и их причины, нужно переходить к поискам ответов. Однако здесь не стоит искать единственный правильный ответ. Нужно сосредоточиться на процессе, который поможет руководителю определить, какие из нескольких возможных вариантов лучше всего выбрать. Для конкретного руководителя в конкретной ситуации, где есть определенные пробелы в эффективности, почти всегда есть множество правильных ответов. Но из них выбирать нужно те, которые позволяют устранить определенные несоответствия, выявленные на стадии диагностики. Например, в BOC Gases Чоу и его команда обнаружили, что текущие структуры, системы, культура и навыки маркетинга не соответствуют новой цели – эффективному распространению технологий и обслуживанию глобальных клиентов. Этот «диагноз» привел, в свою очередь, к нескольким возможным системным изменениям в ВОС. Чоу и его команда оценили затраты и преимущества различных вариантов и выбрали наилучшее решение на уровне структуры – глобальную матрицу.

Наш метод не дает готовых ответов, но предлагает четкий процесс планирования и реализации целенаправленных действий на основании систематического анализа. Идеальных решений не существует. Наш подход очень прост: руководителю нужно быстро собрать данные, принять определенные меры, а затем сделать выводы на основании результатов этих действий и откорректировать курс. Как любит говорить Перси Барневик из ABB: «Нет ничего хуже промедления. <…> Лучше быстро принимать решения и ошибаться три раза из десяти, чем напрасно тратить время на попытки найти идеальное решение» [Taylor, 1991]. Описывая принципы менеджмента в АВВ, Барневик замечает, что лучше всего – не бояться совершить ошибку и сделать то, что правильно. Почти так же хорошо, добавляет он, что-то сделать, ошибиться и извлечь урок. Единственное, что недопустимо для руководителя АВВ, – ничего не делать. Мы согласны. Лучше быстро найти более-менее правильное решение, чем без конца искать лучший вариант. Обучение на рабочем месте – это умение находить достаточно хорошие решения, связанные с самыми важными проблемами или возможностями, а потом вносить корректировки; обучение, особенно в быстро меняющемся мире, заключается не в том, чтобы всегда находить точный ответ.

Мы помогли сотням руководителей и наблюдали, как они использовали нашу модель соответствия. В руководстве, приведенном в конце этой главы, отображен весь наш опыт и даны более подробные указания по проведению диагностики. На основании опыта этих руководителей мы предлагаем множество идей о том, как использовать модель соответствия в качестве инструмента для решения проблем менеджмента. Мы приводим типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, и их предложения о том, как избежать сложностей. Следующие рекомендации помогут руководителю учесть возможные «подводные камни» при использовании модели соответствия и получить от нее максимальную пользу.

1. Точно определите, какой именно модуль организации вы анализируете: кому принадлежит проблема? Что можно контролировать, а что – нет? У менеджеров разного уровня возникают разные проблемы, и поэтому они могут получать разные результаты диагностики для одних и тех же пробелов в эффективности. Первый шаг в процессе диагностики организации – выяснить, какова ответственность менеджера, и определить пробелы в эффективности и упущенные возможности с его точки зрения. Звучит просто, но иногда менеджер пытается определить проблему с точки зрения босса или генерального директора, и в итоге многие решения реализовать невозможно потому, что они выходят за рамки ответственности этого менеджера.

2. Если стратегия или концепция развития неэффективны, не помогут ни диагностика, ни анализ причин. Организация существует для того, чтобы достигать стратегических целей. Если стратегия ориентирована не на тот продукт или услугу, не на тот рынок, не на те технологии, если неверно выбрано время, не помогут никакие организационные решения. Попытки добиться хорошей согласованности с плохой стратегией – гарантия неудачи.

3. Всесторонняя диагностика необходима. Успех зависит от согласованности четырех составных элементов организации. Поэтому при любой диагностике следует рассматривать их совокупность. Сосредоточившись лишь на одном или двух, как обычно делают в ходе реинжиниринга или программ по комплексному управлению качеством, можно упустить из виду необходимость согласованности других элементов. Например, реинжиниринг часто оказывается неэффективным потому, что менеджеры игнорируют неформальную организацию. В итоге культурная инерция и политическое сопротивление оказываются сильнее любых программ по изменению.

4. Тип необходимых изменений зависит от количества обнаруженных несоответствий. Если диагностика выявила несоответствия только одного или двух составных элементов организации, возможны постепенные изменения. Но если она показала несогласованность трех или всех четырех элементов (например, новые актуальные задачи требуют изменений в сфере формальной организации, персонала и организационной культуры), потребуются резкие изменения. Как мы увидим в восьмой главе, это оказывает огромное влияние на то, как руководитель воспринимает изменения и инициирует их.

5. Какими бы ни были результаты диагностики, можно найти много возможных решений. Единственно правильного решения не существует. Скорее, вопрос состоит в том, какую последовательность или какое сочетание элементов нужно изменить, чтобы достичь согласованности. Разные руководители могут выбрать разные решения. Важно, чтобы любое вмешательство уменьшало степень несогласованности, выявленной на стадии диагностики, и увеличивало степень согласованности между составными элементами.

6. Наш подход сосредоточен на выявлении проблем и исследовании их причин с точки зрения конкретного руководителя. Иногда диагностика показывает, что причины пробела в эффективности лежат вне сферы контроля руководителя. В такой ситуации руководителю нужны навыки, которые позволили бы ему управлять своим боссом, коллегами, клиентами или другими людьми, не работающими в его подразделении. Если у руководителя нет таких навыков влияния и других рычагов воздействия, то в результате диагностики руководитель увидит, что нужно сделать, но сделать ничего не сможет.

7. Модель согласованности подчеркивает, что сначала нужно собрать достаточно данных и только потом начинать принимать меры. Это простая логика, но наш опыт показывает, что многим руководителям такая последовательность действий часто кажется неестественной. В суматохе повседневных дел у руководителя часто нет времени подумать и рассмотреть ситуацию системно. Руководители склонны к немедленным, решительным действиям. Мы всегда убеждаем их отойти в сторону и собрать достаточно информации, и только потом действовать – только в этом случае диагностика будет системной[15]. И это не паралич анализа, а решение проблем на основании изучения данных. И Чоу, и Хубер провели первичную диагностику всего за два дня, а не, скажем, за два месяца. А системная диагностика, в свою очередь, позволила создать программу системных вмешательств, реализованную в течение последующих 12–18 месяцев.