Читать онлайн «Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость». Страница 53

В таблице 9.1 приведен список из пяти крупнейших, по оценке агентства Bloomberg, поставщиков Caterpillar и процент расходов Caterpillar на каждого из них. Можно заметить, что огромное влияние на расходы Caterpillar оказывают информационные технологии (ИТ). Oracle и SAP – это два крупнейших поставщика компании по объемам закупок. Высокая надежность корпоративных ИТ-систем имеет критическое значение для способности CAT осуществлять эффективное управление.

Сегодня Креспо возглавляет крупную и эффективную закупочную организацию, которая, в соответствии с его характеристикой, находится на пути к созданию постоянно совершенствующейся базы снабжения. Чтобы получить возможность сотрудничать с Caterpillar, любой потенциальный поставщик должен подтвердить, что он удовлетворяет целому ряду жестких операционных и финансовых критериев. Выезды на производство являются частью такого «экзамена». «Табель с оценками» поставщика выпускается ежеквартально. CAT активно оценивает и в большинстве случаев помогает своим поставщикам улучшать их QCLDM – за этой аббревиатурой скрывается рейтинг качества, издержек, логистики, развития и управления, который присуждает CAT.

За поставщиками внимательно следят, им помогают повышать свои показатели. Ежегодно менее 10 % от общего числа поставщиков CAT признаются несоответствующими стандартам компании и удаляются из ее базы поставщиков. Этот сравнительно небольшой процент – прямой результат усилий по организации сотрудничества, которые предпринимает структура Креспо.

Компания стоимостью $65,88 млрд (на 2012 г.), такая как Caterpillar, – крупный покупатель товаров. У нее есть команда сотрудников, занимающихся хеджированием материальных и финансовых ресурсов с тем, чтобы снизить чувствительность компании к изменениям цен на ресурсы и обменных курсов. Закупочная организация Креспо работает в тесном сотрудничестве с финансовой группой CAT, помогающей спрогнозировать ситуацию на товарных рынках. Сравнительно немногие корпорации (даже среди банков с Уолл-стрит) обладают такими серьезными возможностями.

Конечно, можно сколь угодно долго разглагольствовать о бережливом производстве; но разработка реалистичного плана экономии может оказаться сложным делом. Некрупные компании иногда сталкиваются с трудностями при внедрении методик бережливого производства, поскольку их менеджеры слишком заняты выполнением множества различных функций, а потому не имеют возможности пройти специальное обучение и получить необходимые знания. Помимо этого, многие собственники мелких компаний крайне прагматичны и склонны управлять своим бизнесом в соответствии с той или иной привычной моделью, которая хорошо зарекомендовала себя в прошлом. Не случайно многие подобные фирмы исчезли в период Великой рецессии, начавшейся в 2008 г. «Старомодный способ» может дать великолепные результаты в тесных рабочих коллективах, но он терпит крах, когда выручка иссякает, а постоянные издержки становятся особенно обременительными. К сожалению, методика бережливого производства не предназначена для любителей.

Многие крупные компании также проваливают тест на бережливость; это часто происходит оттого, что сам масштаб работает против них. Крупные компании обычно закупают тысячи единиц производственных ресурсов у множества поставщиков, перевозят материалы на десятки производственных площадок, а затем вынуждены доставлять готовый товар по принципу «точно в срок» многочисленным, разбросанным по разным регионам потребителям из их клиентской базы. Тщательная координация всех этих процессов – задача не из легких. Часто сложившаяся ситуация допускает или даже провоцирует неэффективность. Проще говоря, очень крупными корпорациями управлять сложно. Тот факт, что в каждой из отраслей работает более одной компании, позволяет предположить, что многие фирмы начинают ощущать отрицательный эффект масштаба роста по мере своего расширения. А то обстоятельство, что подобные отрицательные тенденции не коснулись Caterpillar в сколь-нибудь существенной мере, выделяет CAT на фоне типичных фирм-производителей.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В идеале компании должны создавать «зонтик» бережливого производства, а затем реализовывать систему «шести сигм». Сложно заставить работников всерьез воспринимать идею снижения количества бракованной продукции, если неэффективность и потери присутствуют в изобилии.

Caterpillar не была первой крупной компанией, внедривший «шесть сигм». Среди компаний из списка Fortune 500 задолго до CAT систему «шести сигм» реализовала GE, а 3M запустила эту программу в 2001 году, почти одновременно с CAT. Примечательно, что все три компании сравнивали свои достижения по внедрению «шести сигм». GE проломила потолок в $20 млрд задолго до CAT, а действия 3M достигли своей цели через несколько лет после успеха CAT. Таким образом, эти организации представляют собой интересные примеры для сравнения.

Джеффри Иммельт возглавил GE на той неделе, когда произошел ужасный теракт 11 сентября 2001 г. Он взял на вооружение модель «шести сигм», чтобы направить громоздкий корабль GE более прибыльным курсом. «Шесть сигм» стали одним из тех инструментов, которые помогли Иммельту руководить компанией в период Великой рецессии и коллапса финансовых рынков после краха Lehman. В 2012 г. GE собрала выручку объемом в $146,78 млрд, а общая стоимость компании (TEV) достигла $584 млрд.

3M сейчас руководит новый генеральный директор и президент Инге Тулин – ярый сторонник «шести сигм». Инге обладает стратегическим мышлением и прекрасным знанием потребителя – вот почему «шесть сигм» имеют такое большое значение для него и для 3M. Мы побывали в командном пункте 3M в Сент-Поле, где собираются «черные пояса», чтобы обсудить стратегию борьбы с текущими проблемами. Это удивительное место, где были сэкономлены сотни миллионов долларов. Мы полагаем, что 3M с ее годовой выручкой в $29,9 млрд и TEV в $74 млрд на 2012 г. в течение следующих пяти лет удвоит эти показатели. Спустя 10 лет с начала реализации системы «шести сигм» 3M может говорить о том, что избежала издержек на сумму $1 млрд.

В декабре 2000 г. Глен Бартон убедил, уговорил и принудил свою управленческую команду выполнить четыре задачи: